Tomás Rodríguez: “Los líderes no saben el impacto que tienen sus palabras”

Tomás Rodríguez —Tomi para todos— es abogado de formación, gerente de recursos humanos y autor del libro Por qué fallamos al liderar, que no esquiva las partes incómodas del tema: el fracaso, la autoexigencia, la salud mental en el trabajo y la soledad del que conduce equipos.

Habla desde la experiencia propia, incluyendo ataques de pánico en la oficina y una desvinculación laboral que lo hizo llorar en el auto frente a su esposa, un amigo y su suegra. Fue en ese momento, cuenta, que decidió dedicarse a recursos humanos.

La conversación arranca por el principio: ¿por qué fallamos al liderar?

La conclusión número uno es que fallamos porque no tenemos sentido común. En años liderando noté que a los líderes les falta esa intuición educada para tomar decisiones. Se ven muchas decisiones que no están alineadas con valores, con justicia, con responsabilidad, con empatía ni con sensibilidad. El libro trata de eso, y de humanizar al líder.

El libro también habla de vulnerabilidad, de la idea del líder que siempre tiene que estar bien y que todo tiene que ser un éxito.

Propongo un líder vulnerable, que se muestra tal y como es. También un líder autocompasivo. Noto que muchos líderes —y yo me incluyo— se dan mucho palo, son muy exigentes y duros consigo mismos. El libro plantea cómo mostrarse como uno es y, al mismo tiempo, tratarse bien. El rol de líder es muy solitario en general. Y aclaro que el libro no es solo para líderes: es para cualquier trabajador. Todos nos exigimos, todos somos duros, todos nos matamos cuando nos equivocamos. Es una forma de poner paños fríos y tratarnos bien en este mundo tan exigente y acelerado.

Ese tratarse bien también tiene que llevarse a la cultura empresarial. Si el líder o el dueño trata mal, la bajada termina siendo una catarata.

Es un efecto cascada. He trabajado en todo tipo de empresas. Hay organizaciones que permiten el criterio, que dejan pensar, tomar decisiones, ser creativos. Pero hoy estamos yendo a un mundo en el que eso es cada vez más difícil, en parte por la inteligencia artificial, porque toda la línea de razonamiento termina siendo igual o similar. Trabajo en una empresa de software donde usan inteligencia artificial desde las ocho de la mañana hasta las diez de la noche. Si no tenés la capacidad de discernir y usar tu propio sentido común, va a ser muy difícil diferenciarte.

En algún momento pareció que era mejor trabajar bien que bajo rigor. ¿Seguimos en esa transición?

A mí tampoco me queda claro. En un momento fue el paradigma. Yo empecé trabajando en un cubículo, en un estudio jurídico tradicional donde no veía la luz natural por horas. Después, pasé a empresas con bowling, comida gratuita todos los días, PlayStations para jugar en el horario laboral. Hoy percibo que se está virando: volver al profesionalismo, a la exigencia, a que los empleados entiendan que están en un lugar de trabajo y no en la universidad. Como gerente de recursos humanos me pasa: los chicos no entienden que están en un lugar de trabajo. Hoy estamos virando de nuevo a un mundo más exigente, más profesional y con reglas muy claras.

La gente que ingresa al mercado laboral parece cada vez más vulnerable a la crítica y a la bajada de tareas.

No sé si es un problema. Son chicos y chicas que vienen más psicoeducados en general que las generaciones anteriores. Eso a veces los lleva a ser más sensibles, más permeables a su jefe y a las palabras. No sé si está mal. Capaz que son personas más conectadas con sus sentimientos. Lo que sí veo es que suele venir un jefe con cuarenta años en el sector que dice: “A mí, cuando recién entraba, era palo y palo”. Yo, personalmente, tengo mucho cuidado con las palabras que uso. Me defino como muy asertivo. Intento dar el feedback en el famoso sanguchito. Prefiero hablar de personas sensibles antes que frágiles.

En el libro desarrollás el tema del feedback. Antes era casi una sentencia: “esto así no es”, y el que la recibía no podía contestar.

Es una sentencia. Y lo duro es que mucha gente —yo me incluyo— se lo toma personal. Es muy difícil no tomárselo personal. Te dicen: “Tomás, la verdad es que venís haciendo las cosas muy mal, fallaste acá, acá, acá y acá”. Y lo primero que uno se dice es: “Soy un desastre”. Del lado de quien lo da también es difícil: hay que estar muy bien educado, usar las palabras correctas. Hay bestias en el mundo laboral, jefes que no saben cómo bajar línea ni cómo decir de forma amable que alguien se equivocó. Es un equilibrio: quien recibe tiene que estar preparado para la crítica, y quien da tiene que estar preparado para ser asertivo.

A vos te desvincularon diciéndote que era por tu forma de ser.

Fue terrible. Terminé llorando en el auto, con mi esposa al lado, mi amigo y mi suegra presentes. En el libro lo escribo así: “Yo era un niño de diez años llorando en el auto porque me habían atacado mi forma de ser, literal”. Me sentí el peor trabajador del mundo y creí que nunca más conseguiría trabajo. En el momento reaccioné como un crack: cara de póker, agradecí, dije que estaba bárbaro y que era el mejor abogado de la faz de la Tierra. Después salí y me puse a llorar. Creo que quienes me desvincularon no tenían ni idea del impacto que generaron. Fue en ese momento cuando decidí dedicarme a recursos humanos.

¿Qué formación tenían quienes te desvincularon?

Para mí, nula.

Hay un capítulo entero con la frase “El líder come al final”.

Es una línea de pensamiento de Simon Sinek, autor americano muy conocido. La idea es que el líder tiene que ser capaz de cuidar a su equipo, que coman, que estén bien, motivados, contentos. El problema es que cuando te das completamente al equipo y no te cuidás a vos mismo, terminan perdiendo todos. El mensaje es: “Sí, cuidá a tu equipo, pero no te olvidés de vos mismo. Si el líder está mal, su equipo también va a estar mal”.

¿Qué diferencias encontraste entre empresas grandes, empresas tecnológicas y empresas chicas, tanto en Uruguay como en Europa?

Viví de todo. En Europa trabajé en Telefónica: empresa de 25.000 personas. Eras un número. No podían acompañarte, no era que no querían, directamente no podían. También trabajé en Globant: empresa gigante, bowling, papelitos de colores, fiestas. Y en empresas chicas con ambiente más personalizado. Todo eso fue en el boom de la tecnología, cuando primaba la experiencia del empleado: que no se vayan, que estén bien, que tengan todo lo que precisen. Hoy ya no estamos en eso. El desarrollador no perdió valor, pero perdió fuerza en el mercado. Hoy el mensaje es: “Te voy a dar lo justo y necesario, si querés irte, andate, porque hay más gente para contratar”. Es un momento de calma, de cuidar el negocio.

También hablás del fracaso y de cómo gestionarlo.

Me encanta hablar del fracaso porque es lo más común que tenemos en la vida. El ser humano erra más de lo que acierta. Parece que cuando errás sos un desastre. Mi idea era quitarle el tabú al concepto del fracaso. Nos equivocamos todo el día. Yo en el trabajo me equivoco. Con mi equipo intento enseñar que el error es parte del proceso y que no pasa nada. Hay que aprender del error; si no, no sirve para nada, pero va a ser parte de la vida.

Si el líder dice algo desafortunado, aunque sea por falta de experiencia, afecta la salud mental de quien tiene a su cargo.

Somos muy responsables de la salud mental de las personas que tenemos a cargo y de nuestros compañeros de trabajo. Muy pocos líderes tienen presente el impacto que tienen sus palabras. Yo tuve varios ataques de pánico en la oficina. Poder hablar de ello me hizo sentirme mejor conmigo mismo y abrió puertas para que otros me lo pudieran contar. El tema de la salud mental sigue siendo un tabú, y más en el trabajo. Salud mental o problemas de salud mental se asocian a debilidad, fragilidad, bajo rendimiento, “me van a echar”. Cuando se hacen esas asociaciones, la gente se calla. Uruguay tiene un problema muy importante, no solo en tasa de suicidios —que todos lo sabemos—, sino también en depresión y ansiedad en el trabajo. Y nadie habla de eso.

En muchas empresas, recursos humanos se limita a ver quién vino y quién no vino. Es gestión administrativa, no la función que idealmente debería tener.

Recursos humanos debería hoy estar acompañando a las personas, no liquidando sueldos. No importa el rubro: si hay un área de recursos humanos, tiene que estar cien por ciento dedicada a que la gente esté bien, motivada y trabajando mejor. Reconozco que muchas áreas de recursos humanos están mirando licencias y temas administrativos. Pero el problema de fondo es si los dueños permiten ese criterio. Los recursos humanos no dejan de ser trabajadores. Si la bajada de los dueños es que solo liquiden sueldos, difícilmente puedan hacer acompañamiento. Conozco empresas familiares donde los dueños entienden que recursos humanos es para cuidar a la gente, y ahí funciona bien.

¿Cómo explicarles a los dueños que lo humano y los resultados no son opuestos?

Yo peleo mucho por esto. Los dueños solo quieren resultados. Los ven muchas veces como un gasto: “¿Para qué voy a cuidar a la gente? Es todo gasto”. Mi tarea es explicarles que ser más humanos, más asertivos y ser líderes más vulnerables van de la mano cien por ciento con una cuenta de resultados más alta.

La diferencia entre decidir y reaccionar como líder, que se mezclan en el momento...

Tiene que ver con la intuición educada versus la intuición que traemos de nacimiento y nuestra historia. El sentido común es esa intuición educada, la intuición que tenemos pero que fuimos aprendiendo de ella. Reaccionás con tu intuición bruta, con lo que tenés adentro, explotando. Pero si lo hacés de manera pensada, asertiva, empática, justa, noble, estás usando ese sentido común. Conozco gente que vivió ochenta años y no aprendió nada, y gente que vivió veinte y entendió todo. No va por la edad, va por cómo uno adquiere los conocimientos que le da la vida.

También tratás el síndrome del impostor.

El viejo y querido. Yo creo que nos pasa a todos, en parte, de sentir que no estamos a la altura de lo que somos. Es sentir que en algún momento los jefes, compañeros o la gente que nos quiere se va a dar cuenta de que somos unos estafadores y que en realidad no somos tan buenos profesionales como deberíamos ser. Que todo lo que la gente ve es una carcasa que, si la rascás, se cae. Es algo muy estudiado. Le pasa a gran parte de los profesionales. Y hay un dato que me parece clave: cuanto más senior, más experiencia y más conocimientos tenés, más alta es la probabilidad de sentirte un impostor. Porque cuanto más sabés, más consciente sos de lo que no sabés y, por ende, más frágil te sentís. A mí me pasa diariamente, así que ya estoy acostumbrado.

¿Te sentiste impostor cuando escribiste el libro?

Cien por ciento. Y en este momento también. Así que sí, todo el tiempo.

El libro

Hace unos años lloré encerrado en una oficina. Llamé a mi esposa porque no podía respirar. Dos días después tuve que hablar de salud mental frente a un montón de gente. Me sentí un completo estafador.

Aprendí a liderar a los golpes. Muchas veces fui yo el problema. Con el tiempo, entendí que lo que hacemos, decimos o callamos afecta a otros. El miedo, la soledad o el síndrome del impostor son emociones que trascienden el ámbito laboral y repercuten en toda nuestra vida.

Este libro nace de las conversaciones que manejé mal, de las que postergué, de decisiones que tomaría distinto y de otras que todavía hoy no sé si estuvieron bien.

No tengo fórmulas. Tengo experiencias y muchas preguntas sobre el fracaso, la exigencia, la confianza, la vulnerabilidad y esa parte incómoda de trabajar con otros que ningún manual termina de resolver. Pero también tengo una convicción: la herramienta más importante de un líder es el sentido común: esa mezcla de intuición, experiencia, criterio y empatía que ninguna inteligencia artificial va a ejercer por nosotros.

Esta forma de liderazgo no es solo la más humana, sino la más eficaz. Es quizás la única capaz de construir vínculos sólidos, equipos comprometidos y resultados sostenidos, en un pequeño emprendimiento local o en una multinacional.

Todos alguna vez fallamos al liderar. Este libro trata de qué hacemos después.