Los gerentes millennials atrapados entre la espada y la pared se toman "días de cordura"

"Terminé en urgencias", dice un director de comunicaciones sénior de unos 40 años que trabaja en el sector público, describiendo cómo despertó de una pesadilla con dolores en el pecho, hormigueo en el brazo izquierdo y falta de aire. Estaba convencido de que estaba sufriendo un infarto. El director, que pidió el anonimato dada la naturaleza pública de su puesto, declaró a Fortune que un médico le diagnosticó un ataque de pánico, mientras que su terapeuta sugirió que estaba relacionado con el agotamiento por estrés laboral, aunque no llegó a hacer ese diagnóstico.

“En esencia, dijo: ‘Su organización tiene la culpa; ellos le hicieron esto’”.

Como informó Fortune en julio, los millennials superaron el punto de inflexión gerencial en 2025, ya que el grupo de edad de entre 29 y 44 años ha desplazado a la Generación X como el mayor porcentaje de líderes en la fuerza laboral. Pero ¿qué significa para la "generación del agotamiento " ser quienes están al mando? Se han encontrado liderando en un clima radicalmente diferente al que sus propios jefes encontraron, a menudo con escasa mentoría u orientación durante el proceso.

Durante los últimos tres meses, Fortune ha contactado a más de una docena de gerentes millennials, de costa a costa, del sector privado y de organizaciones sin fines de lucro, y ha encontrado un grupo que antes era optimista y ahora se encuentra atrapado entre las expectativas de la vieja guardia, la avalancha diaria de presiones modernas y las promesas y los riesgos de las nuevas tendencias laborales. Varios de ellos, como el director de comunicaciones que visitó la sala de emergencias, solicitaron el anonimato para hablar libremente sobre sus propias dificultades y las de sus colegas y organizaciones.

Surgen algunos estribillos comunes. Los millennials ingresaron al mercado laboral buscando trabajar para organizaciones empáticas y líderes que se preocuparan por ellos, y ahora están en el lado receptor de una versión intensificada de esas mismas expectativas por parte de los subordinados de la Generación Z. También revelaron una crisis de mentoría, ya que pocos de ellos podían hacer referencia a modelos saludables de liderazgo o regímenes de capacitación específicos que los prepararan para las responsabilidades que tienen. En las primeras líneas de lo que el economista jefe de Glassdoor, Daniel Zhao, describe como una crisis de agotamiento en curso , los gerentes millennials están forjando nuevos modelos de empatía y flexibilidad, pero a menudo con un costo personal significativo. Como Zhao le dijo a Fortune en julio, "Los millennials en este momento están en un lugar donde sus presiones profesionales pueden ser más altas, pero también existen estas otras presiones personales que realmente los están estresando... en cierto sentido, están atrapados entre la espada y la pared".

'No muy bien preparado'

“Los millennials, como generación, no están muy bien preparados para asumir el control y… estar a cargo de toda la fuerza laboral”, afirmó Andrew Rotz , asesor de bienestar financiero en Fruitful, quien comparó su experiencia con su servicio en la Marina de los Estados Unidos. Como oficial subalterno en el ejército, comentó, recibes “capacitación práctica en el trabajo” que te prepara para estar “a cargo de organizaciones cada vez más grandes”. En el sector privado, es más bien: “Oh, llevas tiempo aquí, estás haciendo un buen trabajo, aquí tienes un ascenso. Eso no inspira confianza en el resto de la organización”.

Rotz, que tiene unos 30 años, agregó que no está diciendo que el ejército sea un modelo perfecto, citando "políticas internas", entre otras cosas, "pero está mucho mejor pensado que cualquier proceso civil que haya visto y en su mayoría es correcto".

Instó a los empleadores a aumentar la transparencia en el lugar de trabajo, ya que ha visto que, con demasiada frecuencia, se toman decisiones importantes basadas en perspectivas subjetivas y poco elaboradas, o que un proceso más completo no se comparte lo suficiente. En una ocasión, describió haber sido responsable de contratar y capacitar a un equipo en aproximadamente 45 días desde su propia fecha de inicio, sin tener ni idea de nuestros objetivos, métricas ni metas, porque desconocía la estrategia detrás de las decisiones de la organización. "Al final, todo se redujo a culpa, estrés y falta de responsabilidad" cuando se hizo evidente que el nuevo equipo no iba a cumplir con los plazos. Rotz añadió que estaba siendo activado de la Reserva de la Marina al Servicio Activo por un tiempo y que probablemente estaría destinado en el extranjero cuando se publicara este artículo.

Numerosos entrevistados describieron ambiciones abandonadas o reticencia a ascender. "No tengo ningún interés en ascender", dijo el director de comunicaciones que visitó la sala de emergencias. "Gestiono con empatía y flexibilidad, pero por encima de todo, se mantiene la compostura", dijo, describiendo una situación en la que los mandos intermedios, preocupados por su personal, se ven atrapados entre una "actitud anticuada" y una cohorte más joven que rechaza unánimemente la escala profesional tradicional. De su personal de la Generación Z, comentó: "Todos han dicho: 'No lo quiero'". Dijo que le preocupa la próxima generación de líderes porque la clase gerencial millennial está muy agotada y su propia ambición se ha visto limitada: "¿Por qué quiero pasarme la vida en reuniones?".

Jane Swift , exgobernadora de Massachusetts que actualmente dirige Education at Work , una organización sin fines de lucro enfocada en la intersección de la educación superior y la fuerza laboral, dijo a Fortune que ve la erosión de los programas de capacitación estructurados y la planificación de sucesores como una crisis en ciernes: "Así que hemos eliminado todos estos programas de capacitación, y todo sucedió cuando dejamos de tener estas escaleras laborales, ¿verdad?" Haciendo referencia a su propia afiliación política con el Partido Republicano y sus clichés sobre ponerse del lado instintivamente de los jefes, dijo que este es un problema no partidista, más grande que el viejo argumento de "culpar a los trabajadores" porque "la gente quería cambiar de trabajo todo el tiempo".

Swift describió un problema de la gallina y el huevo, donde los empleadores dejaron de ser leales a sus empleados, pero estos también descubrieron que necesitaban cambiar de trabajo para progresar en sus carreras. El resultado final es la ausencia de "escalones profesionales" como los que encontró cuando se incorporó al mercado laboral en la década de 1980, donde se llega a un programa de formación con una progresión clara después. "No estamos formando a la gente como gerentes, así que tenemos que averiguarlo", pero también falta formación para principiantes. Dijo que se siente "loca" al hablar con algunos líderes empresariales, porque "la IA se está comiendo" los puestos de nivel inicial, pero la mayoría de ellos primero quieren personas con algunos años de experiencia. "Nadie formó a los millennials para ser gerentes", dijo, "porque eliminamos estos programas de formación".

Los expertos económicos plantean cada vez más la posibilidad de que la escalera hacia el éxito esté adoptando una forma diferente en la década de 2020. Alex Bryson, del University College de Londres, quien se centra en el creciente sentimiento de "desesperación" de la Generación Z, declaró a Fortune que se topó con una cita impactante en su trabajo, aunque no ha visto ninguna investigación que la respalde de forma más sustancial: "Al ascender en la escalera, parece como si, quizás, a algunos de ellos, alguien les hubiera quitado algunos peldaños".

Nick Maggiulli, director de operaciones de Ritholtz Wealth Management y autor del bestseller del New York Times, "La Escalera de la Riqueza ", declaró a Fortune que "algo extraño está sucediendo" porque la economía "no fue diseñada para manejar a tanta gente con tanto dinero". Añadió que la escalera de la riqueza no está hecha para ascender eternamente, y que a menudo es necesario dar un paso atrás y preguntarse: "¿Necesito seguir ascendiendo? ¿Es esto adecuado para mí?".

Un sentimiento de vacío

Varios gerentes millennials describieron momentos de declive, en los que un mayor dinero o estatus le traía poca felicidad adicional y, a menudo, más problemas que resolver. Un director de radiología de 37 años de un sistema de salud en Massachusetts dijo que ha recibido múltiples aumentos salariales y que gana el doble de lo que ganaba hace 10 años, pero que después de un cierto umbral monetario de alrededor de $150,000, dejó de sentir el impacto de un mayor ingreso. "Sigo sintiéndome igual... probablemente igual de feliz o infeliz". (También señaló que la inflación y sus cuatro hijos le han hecho mella en su bolsillo).

Un ascenso en particular, recordó, "me sentí un poco vacío. Recuerdo el día que mi jefe me presentó [las condiciones financieras] y nada cambió. Simplemente pensé: 'Ahora tengo más cosas que resolver, más problemas que resolver'".

En los sectores de la salud, la educación, la tecnología y las organizaciones sin fines de lucro, los gerentes describieron ciclos constantes de deserción, cambios de régimen y expectativas cada vez más exigentes desde arriba. Parte de esto está relacionado con la pandemia. El director de comunicaciones que acudió a urgencias por estrés comentó que cree que era necesario "aflojar el ritmo" cuando terminó la pandemia, pero vio a una generación anterior de gerentes darse cuenta de que "así de duro pueden trabajar". Explicó que las órdenes de regreso a la oficina estaban diseñadas para el 5% de la fuerza laboral con menor rendimiento, en lugar del 5% superior, yEsto es al revés.

Una ingeniera de software que trabaja en una gran empresa tecnológica describió el impacto emocional que la pandemia le causó. "Han sido duros los últimos dos años, la verdad, con despidos y mucha incertidumbre, y el regreso a la oficina". Dijo que tuvo "conversaciones muy difíciles" sobre el fin del teletrabajo, además de tener que mantener un estándar notoriamente alto en lo que describió como una empresa despiadada. "Tener un buen desempeño en otras empresas no es suficiente aquí".

Dijo que entre sus colegas directivos se ha instalado un humor negro, ya que hablan abiertamente sobre qué proyecto empresarial emprenderán cuando llegue su inevitable despido. Su canal de Slack se llama #buying-small-biz, dijo, y surgió a partir de uno en el que hablaban de cuánto odiaban el fin de las políticas de teletrabajo. "Todos tenemos que pensar en qué sigue, y decimos: 'Bueno, genial, ¿qué negocio vamos a emprender? Cuando inevitablemente, ya sabes... Todo el mundo sabe lo que viene'". Al comentar sobre la difícil situación de ella y sus compañeros directivos, añadió: "Definitivamente estamos en apuros".

Días de cordura

Kaylan, gerente de 38 años que lidera un equipo en un importante sistema de salud que ayuda con la escalada de reclamos y problemas de prestaciones, relató de manera similar cómo la persistente falta de personal conllevaba un posible riesgo médico. Autodenominándose una "persona de alto rendimiento", comentó que cuando la mayoría de su equipo realiza tres proyectos al día, "en un momento dado, probablemente estaba trabajando en 15 proyectos diferentes de una forma u otra".

Dijo que se detuvo y evaluó su carga de trabajo cuando su propio director ingresó en el hospital. Refiriéndose a esta persona como una figura de mentoría que la ha apoyado en su crecimiento y su carrera, dijo que su director no dio más detalles sobre su visita al hospital, pero sospecha que se debió al estrés. "Eso me hizo abrir los ojos y decir: 'Sabes, no quiero agotarme hasta el punto de estar tan estresada que yo también termine en el hospital'". Dijo que tomó esa señal para comenzar a trabajar con un terapeuta y comenzó a hablar sobre diferentes maneras de implementar límites para una forma de trabajar más saludable.

Dada su estrecha relación, dijo que fue una "llamada de atención" para ambos, y bromean sobre la salud mental, con cierta ironía. Comenta que tiene muchos días de vacaciones libres sin usar y "en broma le digo a mi director que esos son mis días de cordura. Y él se ríe, porque dice: 'Tío, probablemente debería tomarme unos días de cordura contigo'". Aclaró que en realidad son solo "días de salud mental", pero tanto ella como su director son mejores dando buenos consejos que siguiéndolos. Dijo que cree que los trabajadores en general tienen que empezar a hacer algo diferente "para que no acabemos todos en el hospital por estrés".

El mito y la trampa del “jefe cool”

También existe una tensión peculiar en el estilo de gestión de los millennials: Decididos a no replicar el enfoque rígido y jerárquico de sus predecesores de la generación X y la generación del baby boom, los millennials suelen esforzarse por ser el "jefe genial": abierto, transparente y comprensivo. Sin embargo, según fuentes de Fortune , este enfoque puede enturbiar las aguas entre el liderazgo y la amistad, generando nuevas vulnerabilidades.

El director de radiología describió el inicio de su carrera gerencial de forma similar a la de Rotz: alguien que parecía capaz y que ascendió sin mucha formación ni orientación. A mediados de sus veintitantos, dijo, "se vio obligado a asumir un puesto de liderazgo, en cierto modo contra mi voluntad". Describió la falta de mentores destacados, al tiempo que afirmaba haber tenido buenos mentores en el ámbito clínico de su consulta, y un jefe en particular era excelente, "pero también tenía inmensas responsabilidades, por lo que nuestras reuniones individuales se volvieron más operativas y menos centradas en mi crecimiento personal". Este jefe lo envió a un programa de liderazgo que duró seis meses y que aún hoy influye en su estilo de gestión: "Fue genial". Sin embargo, como colaborador individual, comentó que se sometió a un "programa de incorporación pésimo" y que se esforzó por solucionarlo cuando asumió la gerencia.

El director de radiología comentó que durante años tuvo dificultades para gestionar a personas que empezaron siendo sus compañeros, intentando encontrar el equilibrio entre ser el "líder tranquilo" y gestionar la situación como una nueva figura de autoridad. "Dejé que las fronteras se difuminaran porque logré retener a algunos de los que seguían siendo mis compañeros", dijo. "Tuve que empezar a establecer límites porque uno de mis amigos [y subordinado directo] me escribía diciendo: 'Oye, tengo resaca'".

Un ingeniero sénior de Netflix distinguió entre los millennials que intentan ser un "jefe genial o un jefe amigo" y sus homólogos más reservados de la Generación X: "Mi jefe millennial está mucho más conectado con el lado humano... pero el límite siempre ha sido claro". Lo planteó como un problema con una carga de trabajo "intensa" que puede extenderse mucho más allá de un horario tradicional de 9 a 5. "Si trabajamos hasta tarde un día, llegamos más tarde al día siguiente, o algo así. Puede ser intenso, porque terminas pensando en el trabajo cuando estás fuera, porque hay tantas cosas sucediendo".

Heather Hagen , directora de servicios de empleo en una organización sin fines de lucro en Colorado, habló positivamente sobre la mentoría que recibió y sobre liderar con empatía por su equipo. Hagen dijo que está fascinada con la idea de que los millennials usan una "máscara" como gerentes, que a veces se cae cuando se ponen duros con sus informes. Dijo que elige asumir más responsabilidades en el trabajo para que su personal no se agote, pero reconoce que está creando una cultura de mayores expectativas para sus informes. "Tal vez eso sea un poco egoísta al final, porque sé que si tengo un equipo sólido que está haciendo el trabajo, no tengo que lidiar con el agotamiento de otras personas o con que otras personas se vayan". Ella lo describió como "Quiero esto para ti, pero también, si todo sale mal, realmente sería un problema para mí".

Hagen comentó que aprendió al principio de su carrera, cuando era como si se hubiera desvelado el secreto. Un exdirector ejecutivo le comentó que la realidad financiera siempre determinaría las prioridades de la gerencia, incluso en una organización sin fines de lucro. Añadió que cree que muchos gerentes millennials lo entienden, pero que aun así parecen querer presentarlo de una manera que resulte más atenta y genuina para nuestros equipos.

Esta historia apareció originalmente en Fortune.com