Seré curioso

El capitán de la actitud Maciel

Álvaro Villar en Seré Curioso: "Para tener una medicina de excelencia hay que empezar por proponérselo"

El neurocirujano y director del hospital público más viejo del país analizó qué se hizo y qué falta por hacer en materia de salud.

19.07.2018 07:13

Lectura: 27'

2018-07-19T07:13:00
Compartir en

Por César Bianchi

@Chechobianchi

Fotos: Juan Manuel López

            Álvaro Villar es el director del histórico Hospital Maciel desde hace seis años. Para esto se ha formado en gestión empresarial, ha leído sobre marketing y dirección de empresas. Pero para dejar claro que sigue siendo médico -y nunca olvidarse él mismo que antes de gestor es doctor- está siempre con la túnica blanca inmaculada.

            El enorme salón de dirección está gobernado por un pizarrón que ocupa toda una pared y está repleto de frases inspiradoras que él escribió con tiza. La gama de "pensadores" es variopinta: de Jefferson y el almirante Nelson a "Pepe" Mujica o Diego Lugano.  "En cuestiones de poder no hablemos más de la fe en el hombre, atémoslo con las cadenas de la Constitución para que no haga travesuras", Thomas Jefferson 1798 dice en la mitad del pizarrón. Otras frases son apuntes de gestión ("Lemas en mantenimiento: 1. Que la basura no se vea. 2. No luces quemadas. 3. No vidrios rotos. 4. No goteras) o específicamente médicas: "La decisión de no operar es una intervención quirúrgica". Hay metáforas futboleras ("Los goles los hacen los jugadores, los partidos los ganan los equipos" o "No somos tan buenos como nuestras victorias ni tan malos como nuestras derrotas", Lugano) o más románticas: "Antes quería cambiar al mundo, ahora me conformo con arreglar mi vereda" (Mujica).

            La joyita está en una plaqueta dorada donde fue grabada la frase del almirante Horatio Nelson desde su embarcación, el HMS Victory a punto de comenzar la batalla de Traffalgar en 1805. Para enviar un mandato a los tripulantes de todas las naves que conformaban su flota eligió una frase para ser viralizada por el boca a boca, cuando no había WhatsApp: "England expects that every man will do his duty" (Inglaterra espera que todo hombre cumplirá con su deber). Esa es la frase de cabecera de Villar y la repetirá, con otras palabras, en esta entrevista. Dirá: "Buscar la forma de que los equipos humanos logren sacar lo mejor de cada uno". Él, como gestor, espera (y trabaja para) que cada médico, enfermero, técnico o funcionario tercerizado haga su parte y entregue lo mejor de sí. La empresa, así, será exitosa y se arañe la excelencia.

            Lo curioso es que Villar, de 55 años, no tenía la vocación de médico, y cuando estudió la carrera, lo único que tenía claro era que quería mantenerse lejos de las cirugías.

            Hoy, esta eminencia en neurocirugía en el país dirige un hospital de 230 años que atiende un universo de  350.000 usuarios y administra el día a día de una mole emblemática por donde circulan 3.500 funcionarios médicos y no médicos. El Maciel es referencia para pacientes que llegan de los departamentos que toman la ruta 5 o del litoral oeste (la parte este deriva hacia el Pasteur y el Clínicas).

            Y mientras persigue que se cumpla el decálogo de la "Actitud Maciel" y su cultura organizacional, se preocupa por cómo comunicarse mejor con sus hijas adolescentes, cuando se saca la túnica y llega a casa.

-¿Cómo nació su vocación por la medicina?

-No creo en la vocación por una carrera. Creo que uno tiene determinadas habilidades, y medicina es una carrera muy amplia, donde no tiene nada que ver la vida de uno que se dedica al laboratorio, con quienes se dedican a tomografías, que no tienen trato ninguno con pacientes, frente a los que trabajan en un block quirúrgico, los que operan o los que atienden pacientes a domicilio. Y antes de empezar la carrera yo pensaba en qué tipo de vida quería llevar adelante. Una gran parte de la gente que elige la medicina la elige por un montón de cosas que no tienen que ver con la vocación de servicio. Yo hice un bachillerato completo fuera del país y me permitió inscribirme en Ingeniería, computación y ese mismo año me anoté en Medicina, más tarde. Dudé, no tenía una vocación clara. Y durante toda la carrera lo único que tenía claro era que no iba a hacer nada que tuviera que ver con la cirugía.

 -Y terminó siendo neurocirujano. ¿Cómo es eso?

-Me gustaba la neurología, porque me atrae mucho el funcionamiento del cerebro y lo desconocido que es. En ese momento pensaba que era el órgano más desconocido de todos, con el tiempo uno va viendo que lo que conocemos del funcionamiento del tubo digestivo o el hígado es mínimo, aunque seguimos desconociendo mucho del cerebro. La razón por la cual terminé eligiendo neurocirugía fue porque necesitaban un ayudante para que fuera al block quirúrgico a ayudar a un neurocirujano durante las guardias y yo subí un día, me gustó, y empecé a subir a ayudar al Dr. Alejandro Tarigo. Me empecé involucrando ahí en esa especialidad. Pero no creo en la vocación natural, sino en...

 

"Hasta los 11 años viví en el Clínicas. Atravesábamos la emergencia para ir a los ascensores. A veces mis padres salían y nos quedábamos ayudando a las enfermeras que doblaban gasas y preparaban apósitos en el block quirúrgico"

-¿...en el destino?

-Exactamente, en que el destino te va llevando... uno tiene que estar alerta y cuando vez que algo te gusta, perseguirlo.

-¿Cómo es eso de que vivió hasta los 11 años en el piso 18 del Clínicas, donde nació?

-Mi padre fue el director del Hospital de Clínicas desde el año 62, y en esa época dentro de las ordenanzas del Clínicas decía que el director tenía la obligación de vivir en el hospital. La casa del director era el piso 18. Nosotros entrábamos y salíamos pasando frente a la Emergencia del hospital. Entrábamos por la puerta principal o atravesábamos la emergencia para subir a los ascensores. A veces mis padres salían de noche y nosotros nos quedábamos ayudando a las enfermeras que doblaban gasas y preparaban apósitos en el block quirúrgico, que estaba frente a mi casa. El centro de materiales del block estaba en el mismo piso. Eso que dijiste del destino: las formas en que obra son siempre distintas.

 -Este hospital se fundó el 17 de junio de 1778 por lo que cumplió 230 años, es la institución más antigua de todo el país. ¿Se ha puesto a pensar últimamente en la historia que tiene la institución que dirige?

-Hablando de las formas del destino: el hospital se funda el mismo día de mi cumpleaños., un 17 de junio. Y mi padre, en su oficina del Hospital de Clínicas, tenía una maqueta del primer Hospital Maciel, un hospital de adobe y techo de tejas. (Joaquín de la) Sagra, que fue uno de los directores que hizo más por este hospital, estuvo 30 años como director y llevó al hospital de ser algo que apenas ocupaba una esquina a ocupar la manzana completa. Hizo una obra enorme por el hospital, pero muy poquitos acá en el hospital saben quién fue, a pesar de que el anfiteatro del hospital lleva su nombre. Eso te da una idea de que en una institución del tamaño de ésta, lo que uno pueda hacer como director es minúsculo. Cuando empecé como director había un montón de cosas que pensé que había que hacerse, tenía un ánimo más refundacional, pero con más tiempo adentro apreciás más lo que hicieron los que estuvieron antes. Creo que hay alguna razón por la cual algunas instituciones sobreviven y otras no. Encontrar las claves de eso es una de las cosas que debería hacer un director. Si fortalecemos lo que la hicieron sobrevivir, podremos hacer algo más duradero. Lo que nos preocupa es que todo el esfuerzo que uno hace no se vaya a perder en cuanto tenga que dejar el cargo. El hospital se basa muchísimo en acuerdos sociales, acuerdos entre las partes, una red de acuerdos y convenciones que implica determinados hábitos, y esas cosas hay que cuidarlas mucho para que el hospital nos trascienda a todos.

Cuando nosotros trabajamos el concepto de "actitud Maciel", que es la cultura de la organización, se basa en que el hospital tiene mucho sentido de pertenencia. Acá siempre existieron "los médicos de la Aduana", los "aduaneros" o "macieleros", opuestos a los médicos del Clínicas o el Pasteur, siempre existió esa rivalidad. Se decía que el hospital estaba imbuido por una cultura ligada al puerto, a la raza negra predominante de la Ciudad Vieja. Pero acá nació el primer equipo de cirugía organizado, fue la primera puerta de emergencia organizada, las primeras anestesias con cloroformo y con éter se hicieron acá, la neurocirugía uruguaya nació con Alejandro Schroeder en el Hospital Maciel, y después se fue para el Clínicas. Y eso pasa también con urología, acá estaba el Dr. (Luis) Surraco, quien organizó la urología uruguaya y trascendió el país. Muchas figuras médicas se desarrollaron desde acá.

-Aquí se forman y se han formado cientos de generaciones de médicos, pero también se atiende a una población amplísima. ¿En qué es diferente este hospital público a un prestador mutual?

-El tipo de funcionamiento basado en equipos es una de las diferencias importantes, y en segundo lugar, el hecho de que hay una coincidencia temporal de muchos especialistas entre las 7 y las 14 horas. Eso que puede parecer un defecto, porque no funciona todo  el día al mismo ritmo, implica que en la mañana es muy fácil hacer consultas de otras disciplinas en pacientes complejos. Si un cirujano necesita ver el paciente junto al oncólogo acá es caminar unos pocos pasos -nunca la distancia es mayor a 200 metros- y vos podés ir hasta otro servicio a buscar otro especialista, o llevarle unas placas para verla junto al paciente. Uno de los problemas que tiene el mutualismo es que pedís la consulta a un médico, ponele que sos médico internista y necesitás que lo vea el oncólogo, y muchas veces el oncólogo llega en un horario en que vos ya te fuiste, y el oncólogo le pide opinión al endocrinólogo, y éste lo ve en otro momento. La forma de comunicación entre los médicos es a través de la historia clínica. Acá es muy fácil encontrarse. Y lo otro bueno es que todos los servicios tienen un ateneo un día a la semana. Ese ateneo  tiene dos grandes virtudes: permite teorizar lo práctico, vas a presentarle un caso y tenés que traducirlo en palabras y segundo que siempre se abre la discusión. Yo nunca salgo de un ateneo con la misma opinión de cuando entré. Hay docencia, hay estudiantes jóvenes, hay residentes que siempre vienen con una mirada diferente.

"Es importante definir cuál es el modelo de hospital. Y no puede ser fácil de lograr, porque eso no estimula a nadie, ni siquiera a mí mismo. Lograr acuerdos, armonía en los equipos y que saquen lo mejor de cada uno"

-Dentro de su unidad de salud mental, dispone de un servicio ambulatorio y de internación para personas con consumo problemático de drogas. Esta unidad es referencia ineludible en el Sistema Nacional Integrado de Salud. ¿Por qué?

-Una cuestión es la que te digo: el trabajo colectivo, el enfoque dirigido hacia la comunidad. Tratan de buscar un apoyo multidisciplinario en la solución para cada paciente, y tiene la posibilidad de ofrecer internación para los casos que requieran desintoxicación aguda o procesos de ajuste de la medicación. Es una unidad que funciona junto con el Portal Amarillo, se complementan bien, y con otros centros de internación también.

-¿Qué tienen de especial los ateneos de neurocirugía?

-La posibilidad de verbalizar los casos: yo veo un paciente complicado y para presentar su caso en el ateneo tengo que ordenarme mentalmente, tengo que ordenar la información y llevar todos los datos del interrogatorio que le hice, del examen físico, de los estudios tomográficos y la resonancia, porque no hay cosa peor que ir a un ateneo desinformado. Lo segundo es que allí se trata que sea una discusión científica, no se opina porque sí, los argumentos deben estar fundados en experiencia científica. Si yo digo que creo que una persona tiene dos metástasis cerebrales se tienen que operar las dos tiene que ser porque hay trabajo científico que haya demostrado que eso le mejora la sobrevida a la persona, no puede ser porque "yo creo" o "a mí me parece". Tiene que haber evidencia científica previa.

-Está aquí desde 1994, pero hace seis años que dirige el Maciel. ¿En qué consiste su modelo de gestión?

-Es muy importante definir a dónde vamos, cuál es el modelo de hospital que tengo en mi cabeza. Y no puede ser fácil de lograr, porque eso no estimula a nadie, ni siquiera a mí mismo. Por otro lado, es importante la perseverancia en los pasos que uno va definiendo: lograr acuerdos, lograr armonía en los equipos humanos y buscar la forma de que los equipos humanos logren sacar lo mejor de cada uno. Me parece que tenemos que crear las condiciones ideales para que la gente se exprese de la mejor manera, hablo de los equipos médicos y de enfermería, los que le dan atención al paciente. En una entrevista que le hicieron a Gilberto Gil cuando era ministro de Cultura (de Brasil) le preguntaban cómo hacía para desarrollar el arte en un país, y él decía: lograr que cada uno dé lo mejor de sí. En un hospital es algo parecido: lograr que cada uno dé lo mejor de sí. ¿Cómo lográs excelentes médicos, excelentes enfermeras, excelentes laboratoristas? Creando las mejores condiciones, detectando los talentos, dándoles estímulos y pagándoles bien, también. Esto último implica hacer buenos acuerdos salariales, pero también tenerlos estimulados, no sólo por lo económico. Por ejemplo, si quiero tener excelentes anestesistas, tengo que lograr que los carros de anestesia sean excelentes, que si piden una gasometría mientras están haciendo una anestesia, el resultado se lo traigan enseguida, que las drogas que necesiten las tengan disponibles y todo así. Eso mismo vale para los demás especialistas.

-¿Qué es lo que más le ha costado hasta ahora como director?

-La mayor parte del tiempo la invertís en resolver conflictos humanos. (La chef y jurado de Masterchef) Lucía Soria trabaja en su restorán Jacinto, a unas cuadras de acá, y capaz que pensás que una chef como ella la mayor parte del tiempo está pensando en recetas, pero no. Una vez me dijo que el 90% del tiempo está resolviendo conflictos humanos entre sus empleados, gestionando relaciones humanas. La formación de nuestros profesionales es excelente, claro que quisiera que sea mucho mayor. Los nuevos residentes de neurocirugía vienen mucho mejor formados de lo que estábamos nosotros a su edad. Lo mismo pasa con enfermeros... El tema es cómo logramos armar equipos con ellos: ese es el desafío más difícil. Eso implica reglas claras, protocolos escritos, implica discusiones colectivas, pero también aprender a trabajar con el otro, en equipo. Nos falta un sentido de pertenencia a los médicos, al personal de la salud. A veces un paciente le lleva una placa que le hicieron a un médico, y éste le contesta: "¿Pero quién le mandó hacer esto? Es un desastre esta placa"... Hay facilidad para desautorizar al colega, a la organización a la que pertenecemos. No es corporativismo -que existe-, sino es trabajo colectivo.

-¿Le sigue faltando personal de enfermería o esas vacantes ya fueron cubiertas?

-Todavía no pude llenar esas vacantes. Si tuviéramos que elegir ahora qué es lo que más necesitamos en el hospital son más licenciadas en enfermería. Es un apremio que tenemos. Nosotros queremos ser un hospital de excelencia... Creo que la medicina uruguaya tuvo un momento histórico en el que renunció a ser una medicina de clase A y aceptamos que había una medicina de los países de referencia, del Primer Mundo, y nosotros estábamos por debajo. Para tener una medicina de primer nivel con una cirugía de primer nivel lo primero es proponérselo, y después establecer un camino hacia eso. Si queremos lograr eso, es muy importante que le demos un mayor papel a las licenciadas en enfermería dentro de las estructuras sanitarias. No se pueden llenar esas vacantes porque implicaría tener más funcionarios públicos, el país tendría que producir más o si no, sin aumentar el número de funcionarios públicos, redistribuirlos. Tenemos que poder ser más eficientes en el uso de los recursos humanos, y empiezo por nosotros mismos: creo que podríamos usar los recursos en el Maciel de forma más eficiente.

-¿Se ha mejorado en la formación, en la capacitación, de los médicos?

"La medicina uruguaya tuvo un momento en el que renunció a ser de clase A y aceptamos que había una medicina de los países del Primer Mundo, y nosotros estábamos por debajo. Para tener una medicina de primer nivel lo primero es proponérselo"

-Yo te decía que los residentes de neurocirugía vienen mejor formados que lo que estábamos nosotros en aquel momento. La amplitud mental con la que trabajan hoy los médicos que forma la facultad es mayor a la que teníamos nosotros. La adaptación a la tecnología nueva también es mayor. Se nos dio la situación de tener operaciones que podíamos hacer con microscopio, pero por resistencia a los cambios, por haber aprendido a operar sin microscopio, nos costaba aggiornarnos... Ni que hablar el aggiornamiento a la endoscopía y la cirugía basada en la fibroscopía. Las generaciones nuevas tienen mucho más ductilidad para adaptarse a cambios, y tienen una forma de manejar el conocimiento que es distinta a la mía. Nosotros teníamos siempre la idea que las cosas tenían que estar adentro de la cabeza, porque cuando hubiera que usar no se podía ir hasta la biblioteca. Hoy es fácil preguntarle a otro que sepa más que yo por WhatsApp o buscar una fórmula, una escala o la descripción de una enfermedad a partir de un solo síntoma en Google. Invertimos en un laboratorio de destrezas quirúrgicas, donde los cirujanos pueden practicar allí, tienen simuladores de cirugía. Vamos a un mundo en el cual antes de operar tenés que tener determinada cantidad de horas de trabajo en un simulador y donde el entrenamiento hay que hacerlo en laboratorios. Eso ya lo venimos haciendo.

-¿Qué evaluación hace de la reforma de la salud y el Sistema Nacional Integrado de Salud?

-Se ha avanzado mucho en la estabilidad del sistema, en el tipo de prestaciones que se dan. El tratamiento a un diabético ha cambiado muchísimo, no sólo en cuanto a la calidad de los estudios, sino a la calidad de los controles y la medicación; lo mismo con los hipertensos o pacientes cardiológicos. Han aumentado mucho las prestaciones en cirugía o indicaciones para entrar a un CTI. Pero me parece que hay cosas que deberíamos lograr: tenemos que ir a un sistema donde los hospitales públicos podamos trabajar junto con el sistema mutual de forma más integrada. Hay inversiones en equipos y trabajo colectivo que son más fáciles de lograr en los hospitales, de tal manera que algunos procedimientos te los puedas hacer en la mutualista y otros en un hospital público, sin problema. Falta esa coordinación, para la cual habría que basarse en la confianza y en una mejora de la gestión. Perdemos mucho más en el tratamiento del cáncer por problemas de gestión del paciente que por problemas de falta de conocimiento o equipamiento. Perdemos más vida en esa gestión -que los estudios lleguen a tiempo y todo se haga a tiempo- que en falta de equipamiento o medicación cara. Lo resumo en una frase del Dr. Horacio Correa: "La medicina uruguaya no tiene un problema de formación. Sabemos lo que hay que  hacer, pero lo hacemos tarde". El general Mac Arthur decía que la derrota en inglés se dice con dos palabras: too late (demasiado tarde).

-En entrevista con el semanario Voces comparó el Maciel con una empresa, término que uno lo vincula a lo privado. ¿Por qué piensa al Maciel como una empresa?

-Es una organización social con un objetivo que tiene que gestionarse con criterios empresariales. Así como yo creo que la neurocirugía tiene sus conocimientos que hay que respetarlos, me parece que para asumir la gestión de un hospital hay que estudiar con la misma preocupación gestión empresarial que la que tuvimos para llevar adelante una operación. Al partir de errores de visión, de cómo es el problema que tenés en tus manos, nosotros no nos preparamos de la forma adecuada para llevar adelante la gestión. Hay que aprender a resolver conflictos humanos, aprender a negociar, trabajar en marketing, cómo difundir ideas hacia lo interno y hacia arriba, tenés que aprender leyes, aprender el Tocaf, cómo manejar las compras del hospital, cómo tratar con los proveedores, pero también resolver el tema de las calderas para que el hospital tenga la temperatura adecuada o el agua llegue caliente a las salas, saber de hotelería para que los pacientes estén cómodos, o que la comida debe llegar a 60 grados a la cama del paciente o cómo controlar un servicio de lavandería y cómo organizar el almacén. Todo eso implica que el hospital funciona como una empresa, incluso como un restorán o un hotel, tiene cosas en común...

-¿Cómo valora la calidad edilicia del Maciel? Han habido reformas o refacciones para mejorar el edificio en los últimos años...

-Tenemos que ir a un hospital donde la arquitectura acompase al funcionamiento que uno pretende. Tiene que ser funcional, eficiente, las distancias no pueden ser muy grandes, el tamaño de los espacios debe ser el adecuado. Decís: "Voy a hacer un excelente block quirúrgico", te mandás una construcción enorme, pero después un circulante tiene que ir a buscar una sutura que le falta a un cirujano y resulta que ir hasta allá le lleva un montón de tiempo, eso es caro e improductivo. Las reformas tienen que ir de acuerdo a un plan de trabajo. Nosotros logramos armar un equipo con dos arquitectos del hospital, y todas las obras tienen que tener su visto bueno. Logramos remodelar laboratorios, block quirúrgico, estamos remodelando todo el subsuelo del hospital para que los servicios de herrería, carpintería, de electricidad y sanitario estén acompasados con los cambios del hospital, y se están remodelando las salas. Eso tiene su ritmo propio, porque no puedo cerrar más de 12 o 14 camas por vez. Tengo que ir remodelando una sala y mejorando paulatinamente el estado de otras. A fines de este mes inauguramos una sala nueva con dos camas, estamos tendiendo a eso, con un baño por cama. Y comenzamos la remodelación de la Sala Ricaldoni, que hoy tiene 14 camas y después de la reforma quedará con ocho. 

-Acá se atiende a la población más carenciada del país. ¿Hasta dónde se busca la excelencia -como dijo- o alcanza con satisfacer las necesidades que se demandan?

-Sin dudas que buscamos la excelencia. En mi trabajo como neurocirujano, yo tuve siempre la tranquilidad de que nosotros -todo el equipo con el que trabajo de neurocirujanos, instrumentistas, anestesistas e intensivistas- le damos a los pacientes lo mejor que podemos, tanto acá como en el ambiente mutual. La neurocirugía que hacemos para un tumor cerebral en el Hospital Maciel o en el Hospital de Tacuarembó es la misma que hacemos en el Británico, en Cosem, en Impasa. La cirugía de una hernia de disco tiene una forma de hacer y se puede hacer acá o en el nivel privado, persiguiendo la excelencia. No es viable operar de una manera a los pacientes de pocos recursos y de otra manera a los pacientes de mucha plata. El ejercicio profesional serio es trabajar siempre igual, tiene que ver con una concepción ética del trabajo. Ahora, la excelencia no sólo implica un perfeccionamiento continuo, y la especialización constante, sino también mejoras en el trato. Tenemos mucho para hacer en cuanto a cómo tratamos a los pacientes.

 

"La excelencia no sólo implica un perfeccionamiento continuo, y la especialización constante, sino también mejoras en el trato. Tenemos mucho para hacer en cuanto a cómo tratamos a los pacientes"

-¿Qué presupuesto maneja?

-680 millones de pesos anuales para gastos de funcionamiento y distintas formas de pagos de recursos humanos. Del presupuesto salen los sueldos para empresas tercerizadas de limpieza, conserjería y de seguridad, no para el pago de funcionarios y médicos. Y tenemos médicos cirujanos pagos por Facultad, a los cuales ASSE les paga un plus, y cirujanos contratados por Salud Pública, y a su vez los Institutos de Medicina Altamente Especializada (IMAE) que funcionan acá, que son el de trasplante de médula ósea, donde un gran porcentaje de los pacientes que se atienden ahí no son de ASSE, sino del sistema mutual, que eligen atenderse acá, y pacientes en diálisis, que también son de IMAE.

-¿Le alcanza el presupuesto? ¿Para qué necesitaría más?

-La traba principal mía ahora no es la falta de presupuesto. Yo necesito mejorar las condiciones de internación, ir a salas individuales, pero aunque me diera toda la plata para eso -salvo que se construyera otro hospital y después me mudara- no es posible. Tengo que ir progresivamente hacia eso. Sí tenemos que mejorar la parte de diagnóstico por imágenes, que hay que invertir en un angiógrafo digital, en un resonador para el hospital, y esas cosas las estamos adquiriendo en este año.

-¿Cuántas operaciones por año se hacen acá?

-El año pasado fueron 4.000 cirugías, ahora ya vamos un 20% por arriba de eso y pretendemos llegar a las 5.000 cirugías anuales. Tenemos cirugía general, hay un desarrollo de la cirugía colorrectal, estamos realizando cirugías oncológicas, reconstrucciones de pared para cirugías de hernias o cirugías para traumatismos graves. El Maciel es el hospital que, además de la puerta de Emergencia, tiene neurocirugía, CTI, cirugía vascular y cirugía de tórax, recibe a los traumatizados más graves. Por lo tanto, los pacientes con lesiones traumáticas graves son resueltos por el equipo de traumatología del Maciel. El equipo de neurocirugía hace, además, neurocirugía funcional, cirugía para el Parkinson, para los trastornos de agresividad o comportamientos severos, cirugía vascular, cerebral o cirugía de tumores, de base de cráneo. Hay un equipo de cirujanos que se está especializando en extraer pulmones en donantes, y tenemos un equipo de urólogos de referencia, en la parte de cálculos renales. Y ahora armamos un equipo que está trabajando en la enfermedad intestinal.

-Más temprano habló de la "actitud Maciel". ¿A qué se refiere?

-La actitud Maciel es la mejora de la relación con el paciente, ya no hablamos de la relación médico-paciente porque es la relación de los distintos integrantes del equipo con el paciente. Y además es la relación con el equipo de enfermería, fisioterapeutas, psicólogos. Después está el tema de la relación entre colegas: las normas de comportamiento para evitar las conductas disruptivas. La salud es un ambiente muy tenso, hay tensión en la resolución de una emergencia, estás siempre manejando el tema de la vida y la muerte. Entonces si yo tengo que operar un paciente, tú sos hemoterapeuta y vengo a pedirte sangre, no te digo: "¿Me das un poco de sangre, por favor?" No, te digo: "¡Tengo un paciente que se me está muriendo, se va a desangrar!" Todo es muy dramático. La actitud Maciel es un decálogo que implica muchas prioridades de la cultura de trabajo que pretendemos. La primera regla del decálogo es "mirar a los ojos del paciente cuando le hablamos" y surge de una entrevista de un blog personal de un periodista británico que descubrió todo su proceso de tratamiento cuando tuvo un tumor cerebral maligno. Hace muchos años escribió un blog con consejos para los médicos, para que sepan cómo informarle al paciente que tiene cáncer. La consigna Actitud Maciel viene de unos cuatro años antes que yo tomara la dirección y en ella intervinieron muchos médicos y hasta comunicadores que nos ayudaron.

-¿Le aconsejaría a alguien afiliado a una mutualista pasarse al Maciel?

-Mi visión de cómo tiene que ser el sistema es que se contraten servicios de los hospitales públicos. Lo que querría es tener la posibilidad de que algunas cosas se puedan operar acá, aunque no deje su mutualista. No haría un llamamiento público a cambiarse de mutualista o lugar de atención médica. Esto no se puede encarar planteando como solución que el camino es la afiliación masiva a ASSE. Sí estoy convencido que hay procedimiento que se hacen mejor acá que en otros lugares. Y no porque en los otros lugares lo hagan mal, sino porque el equipamiento y la organización necesaria para eso está acá. Te pongo el ejemplo de la cirugía bariátrica: si tú tenés obesidad mórbida, la solución no puede ser decirte que te hagas socio de ASSE. El camino es que si tenés una obesidad mórbida haya posibilidad para hacer un convenio con tu mutualista para que la cirugía bariátrica se realice en el Maciel.

-¿Y por casa cómo andamos? ¿Sigue en Cosem?

-Sí. He pensando en pasarme a ASSE, pero insisto: no es el modelo que defiendo. Creo en la idea de poder seguir en la mutualista que cada uno eligió y poder hacer convenios para atenderte en ASSE cuando se necesiten determinadas cirugías o intervenciones. Ojalá que nunca me pase, pero si tuviera un accidente de tránsito, desearía que me trajeran al Hospital Maciel.

"Creo en la idea de poder seguir en una mutualista y hacer convenios para atenderte en ASSE cuando se necesiten determinadas cirugías. Ojalá que nunca me pase, pero si tuviera un accidente de tránsito, desearía que me trajeran al Maciel"

-¿Ve con buenos ojos la administración de Marcos Carámbula al frente de ASSE?

-La veo muy bien. Carámbula está logrando unificar ASSE, está logrando que se trabaje colectivamente, está logrando generar acuerdos con las otras fuerzas políticas y las fuerzas sociales. ASSE no puede lograr su cometido en base al enfrentamiento o a la pelea, ni tampoco aislada. No es porque sea ASSE, vale para cualquier sistema público: los sistemas públicos en cada país son los que fijan el estándar de salud de ese país. Si ASSE está mal, todo el sistema de salud uruguayo pierde. Carámbula ha logrado ser un agente de diálogo, incluso con la prensa. Si esto fuera una empresa, nuestros accionistas están representados por la prensa. Y no sólo por el acceso a los usuarios, sino que los trabajadores de acá se enteran de muchas cosas más por la prensa que por nosotros mismos.

-¿Qué bolilla le da a sus hijas, cuando llega a su casa?

-Mis tres hijas son adolescentes. He tratado siempre que el centro de mi vida sean ellas. Estoy tranquilo respecto a cómo he sido como padre, pero no estoy conforme con eso, creo que la adolescencia y la juventud temprana implica aprender a relacionarte con tus hijas de otra manera y no he logrado descubrir cómo. No es un tema de falta de tiempo porque soy un padre presente, sino a cómo hablar con ellas a esta edad... Hay un juicio muy importante que hacen ellas del trabajo que yo hago. El otro día les comenté algunas ideas que quería aplicar en el hospital y ellas me mostraron que estaba mal, que podía ser injusto en algunos casos. Y con esto del feminismo y la mirada de género, tan en boga, la visión de ellas me ayudó a cuestionarme cosas...

-¿Es feliz?

-Por momentos sí, por momentos no. El problema no es el mundo exterior, sino que principalmente es uno mismo: cómo te levantás y cómo estás cada día. Cuando llego acá y en una hora veo tres problemas graves es que yo estoy mal. El equipo de gente que trabaja conmigo en la dirección se da cuenta mirándome la cara cómo estoy, y por suerte me lo dicen. Eso implica darme cuenta que muchas veces el problema soy yo. Pero además, creo que tenés que graduar las expectativas para disfrutar de lo que hacés. Siempre me pasó que me tiraba mucho más abajo un paciente que marchara mal en la operación que cinco o 10 que marcharon bien. Y con la dirección pasa algo así: a veces no somos capaces de disfrutar las buenas, y sí nos afectan las malas.