“El error es tenerle miedo a la IA”: cómo ser un buen líder empresarial en la era digital

Hay empresas que prohíben el uso de inteligencia artificial (IA). Hay otras que ya tienen a sus empleados gestionando agentes autónomos además de personas. Y en el medio, una enorme mayoría que todavía no sabe muy bien qué hacer con todo esto. Daniel Serrot, director del Executive MBA y MBA de la Universidad de San Andrés (Argentina), viene a Montevideo precisamente para hablar de ese momento bisagra. “Van a venir a buscar respuestas y nosotros queremos que se lleven más preguntas”, adelanta.

Serrot llegará el miércoles 23 de setiembre, a las 18:30 horas, al World Trade Center Montevideo, junto a Ariel Urcola, director de Educación Ejecutiva de la misma universidad, para dar la conferencia “Liderar sin manual: el poder del criterio”, organizada por la Escuela de Negocios de la Universidad de San Andrés (UdeSA).

El evento propone una reflexión sobre las habilidades que marcarán la diferencia en los próximos años: pensamiento crítico, gestión de la ambigüedad, liderazgo de equipos y adaptación al cambio.

Serrot es licenciado en Economía Empresarial y magíster en Finanzas por la Universidad Torcuato Di Tella, tiene un MBA de HEC Paris y participó del programa de Educación Ejecutiva Global Colloquium on Participant-Centered Learning en Harvard Business School. Cuenta con una extensa trayectoria liderando áreas de Operaciones, Estrategia y Dirección General en empresas multinacionales.

Por su parte, Urcola es Contador Público por la Universidad de Buenos Aires, con un MBA por la Universidad de Belgrano y una Maestría en Economía Internacional por la Universidad de Belgrano y L'Ecole Nationale des Ponts et Chaussées de París, además de más de diez años como docente universitario.

Daniel Serrot y Ariel Urcola. Foto: Quatromanos

La charla llega además en un contexto particular para la región: UdeSA acaba de sellar una alianza estratégica con la Universidad ORT Uruguay para dictar en conjunto el Dual MBA UdeSA–ORT, una maestría ejecutiva que otorga doble titulación, argentina y uruguaya, y conecta formación, negocios y networking a ambos lados del Río de la Plata.

Antes del evento, Serrot conversó con Montevideo Portal sobre liderazgo, inteligencia artificial y lo que las organizaciones todavía no terminan de entender.

¿En qué aspectos concretos está transformando hoy la inteligencia artificial la forma en que las empresas toman decisiones y gestionan sus equipos?

Creo que la primera tiene que ver con la adopción de IA. Muchas empresas y muchas organizaciones todavía están en la tratativa de qué hacer con esto. Algunas lo ven más como una amenaza, como “¿qué va a pasar?, no sabemos cómo usarlas”. Otros, al contrario, están haciendo ya un uso muy potente; al extremo de que hoy, relacionando con temas de liderazgo, ya hay personas que, además de tener gente a cargo, tienen a cargo agentes. Entonces, eso también ya es un cambio importante lo que estamos viviendo en las organizaciones hoy en día.

¿Cuál es el principal error que están cometiendo las organizaciones frente a este avance?

Yo creo que el principal error es tenerle miedo, como primera reacción, y buscar excusas para justificar eso. Las excusas son “no tenemos el presupuesto”, temas de ciberseguridad, que no se puede compartir la información. Son respuestas corporativas que todo el mundo se cree, pero para mí en el fondo uno podría tomar los recaudos para hacer algo interno que no esté conectado. Se puede hacer hoy por hoy para minimizar esos riesgos.

El otro error tiene que ver con la falta de actitud o de mindset emprendedor: esto es algo que todo el mundo está haciendo, aprendamos e involucremos a toda la organización. Y la sugerencia que doy es empezar de a poquito, ver qué área podemos atacar, identificar el famoso champion, quiénes son las personas que naturalmente se enganchan con esto. Puede ser de cualquier edad, de cualquier área. Y separar las tareas más fáciles de automatizar de los proyectos mucho más complejos, que serían una segunda o tercera etapa.

¿Qué pasa si no usan la IA? ¿Se quedan atrás?

Yo creo que sí, esto ya pasó con cualquier nueva tecnología. Pensemos cuando empezó internet o cuando empezaron las redes sociales. Hay empresas que cuando arrancó Twitter decían: “Mi empresa no está en Twitter”. Y en realidad no es que no estaba: vos no tenías una cuenta, pero se hablaba de vos en esas redes. Va a depender mucho en qué tipo de negocio o industria estés, pero creo que es un cambio realmente muy fuerte que va a dejar de lado a las organizaciones que no lo utilizan en cuanto a la velocidad con la que lanzan productos o toman decisiones.

Estamos en un momento de mucha mayor complejidad e incertidumbre, y la IA ayuda justamente a acelerar o mejorar esos procesos. También estamos en un momento de mucha información, muchos datos, y la IA es muy buena para procesar eso. Ahora, la mayoría de las veces el que termina decidiendo es una persona. Me corrijo: la mayoría de las veces, porque hoy hay procesos en los que la IA está tomando decisiones en forma autónoma, y ahí hay que tener mayor cuidado. Esto es lo que típicamente se llama human in the loop: procesos para asegurar qué es lo que está decidiendo esa toma de decisiones automatizada.

¿Qué riesgos aparecen cuando las empresas incorporan IA sin una estrategia clara?

Los riesgos tienen que ver desde dos lados. Uno más que nada el de los datos: si querés, los hackeos, el tema de estar poniendo información de la empresa en un proveedor externo. Eso en muchos casos se usa como excusa para no tomar decisiones de avanzar con IA. Después están los otros riesgos, que son enormes, respecto de delegar cierta toma de decisiones en la inteligencia artificial. Pero creo que hay una sobreestimación de algunos riesgos. En Europa tienen el Reglamento General de Protección de Datos (GDPR, en sus siglas en inglés), las leyes de protección de datos personales, que son más fuertes. En Argentina, en Uruguay, en la región lo estamos manejando de formas diferentes, separando lo que es información sensible de la que no lo es y tomando lo que se conoce como riesgos inteligentes. Hay que separar al que se esconde en esos riesgos para no avanzar del que sí lo está haciendo.

La herramienta ayuda a acelerar procesos, pero hay que complementarla con pensamiento crítico: interpretar lo que te da, ponerle intuición, otros datos, y recién entonces tomar una decisión.

¿Cómo pueden los líderes desarrollar ese pensamiento crítico?

Ya hace tiempo que el pensamiento crítico es una habilidad directiva fundamental, si no es número uno, es número dos o número tres, especialmente por el auge de la IA. Hoy por hoy ya estamos en versiones que no tienen tanta alucinación y hay fuentes y citas, pero en los primeros años mucha gente pensaba que lo que daba la IA era fuente de información cuando en realidad estaba alucinando. Ahí el pensamiento crítico es clave para separar qué está haciendo bien y qué no. Hay tareas en las que las herramientas de IA mejoran muchísimo la capacidad humana y otras en las que todavía no tanto. Digo todavía porque en algunos años esa diferencia puede no existir. Y ahí es donde entra nuestro rol como líderes: no solo tener pensamiento crítico sino también saber liderar equipos que estén utilizando IA. Hay empresas que dicen “utilicen cualquier herramienta con el presupuesto acorde” y hay empresas que dicen “prohibido usar cualquier herramienta de IA”. Esa diferencia marca todo.

Desarrollar el pensamiento crítico tiene que ver con cómo hacerse mejores preguntas, y eso va en línea con lo que es promptear [escribir instrucciones a un modelo de inteligencia artificial para obtener un resultado específico]. El que tiene mejor resultado en IA es el que sabe mejor promptear. Si vos escribís un prompt pequeño, te va a dar poco; si vos alimentas bien de información y armas un buen prompt, que lleva tiempo, el resultado va a ser muchísimo mejor que en el primer caso.

¿Hay alguna otra habilidad que el líder tiene que empezar a desarrollar para este nuevo escenario?

Es algo bastante obvio y también está en el top tres: comunicación. Si no sabemos comunicar, por más que hagamos una buena presentación o tengamos insights [descubrimientos profundos sobre la IA] interesantes, eso no alcanza. Cómo nos comunicamos internamente es clave, sobre todo cuando hoy la toma de decisiones está muy distribuida en las organizaciones. Salvo algunas que siguen siendo muy verticalistas, en general las organizaciones son mucho más planas: el pasante habla con todo el mundo, el CEO habla con todo el mundo. En general se habla mucho de la comunicación externa, la publicidad de la empresa, pero la comunicación interna, cómo compartimos los éxitos y los fracasos, es algo fundamental.

Hay culturas que ante un fracaso dicen: “Tapémoslo, que nadie se entere”, cuando en realidad ahí estás bloqueando una capacidad de aprendizaje que podría evitar que otra área cometa el mismo error.

¿El líder tiene que estar en continua formación?

Eso es algo que hace años se llama lifelong learning. Más allá del estudio formal, tenés que estar en permanente actualización, leyendo lo que está pasando y discerniendo si esto es una tendencia que va a morir pronto o si es algo clave. Nosotros tenemos identificadas unas cuatro mega tendencias que están pasando hoy a las que hay que prestarles atención. Eso no quita que haya otras cuestiones importantes, pero también entender a qué darle prioridad es parte del trabajo del líder.

Si tuvieras que darle un consejo a un CEO que todavía no sabe cómo incorporar la IA a su empresa, ¿por dónde le dirías que empiece?

Hoy hay CEOs de empresas globales de Estados Unidos y de Europa que usan como consulta diaria agentes de IA con información de la empresa, para lo que uno dice pinponear: hacer un ping pong de preguntas y respuestas. Tal vez no para tomar la decisión que le da el agente, sino para poder conversar con algo que tiene muchísima información de la empresa. Después eso lo puede llevar a una reunión de directorio y tomar decisiones en conjunto. Las preguntas que va a hacer un CEO tienen que ver con estrategia: hacia dónde tenemos que ir, qué está pasando, qué tendría que dejar de hacer, qué tendría que empezar a hacer, qué tendría que acelerar, qué ralentizar. Ese tipo de preguntas que no son operativas, sino mucho más estratégicas, y que requieren un horizonte de visión un poco más largo.

¿Qué se van a encontrar quienes asistan a la charla?

Un poco la idea es interpelar a la audiencia. Con Ariel queremos hablar sobre cómo hay que prepararse para este nuevo liderazgo. Yo siempre digo que para cualquier líder el primer paso es cuando tenés que liderar gente, el segundo es cuando tenés que liderar gente que tiene gente a cargo, y ahora viene uno nuevo: liderar agentes o procesos de tecnología, en cualquier área de la empresa. Hoy, no importa en qué sector estés, vas a estar de alguna forma metido en tecnología. El título que le pusimos a la charla, “Liderar sin manual: el poder del criterio”, tiene que ver justamente con eso: con el pensamiento crítico, con tener criterio para poder decidir. Y la gran pregunta es cómo se forma ese criterio. Es una combinación de aprendizaje formal y aprendizaje en el día a día, en el trabajo y con pares.

Lo relaciono con temas de emprendimiento, que es mi experticia, en que cuando uno emprende tiene que buscar un buen problema, no una buena solución. A veces lo que nos pasa con el liderazgo es que queremos dar una solución rápida cuando no nos hicimos la pregunta correcta de cuál es el problema de fondo. A veces hay que ir tres pasos para atrás, hacer un buen diagnóstico y hacerse las preguntas correctas. Por ahí pasa un poco el objetivo de la charla: que la gente se lleve más preguntas que respuestas.

La conferencia es el miércoles 23 de setiembre a las 18:30 horas en el World Trade Center Montevideo. Los interesados pueden inscribirse en eventos.udesa.edu.ar.