La CEO de Mapfre Uruguay habla de estrategia, transformación e inteligencia artificial, sin perder de vista el valor de las personas.

¿Cómo recordás tus primeros pasos en el mundo de los negocios?

Los recuerdo como una etapa de muchísimo aprendizaje. Soy abogada de formación y toda mi trayectoria en el mundo de los negocios la desarrollé en Mapfre, donde fui evolucionando hacia roles de gestión. En ese camino descubrí algo que me ha acompañado siempre: gestionar significa, fundamentalmente, estar al servicio de las personas.

A lo largo de los años tuve la oportunidad de asumir nuevas responsabilidades, trabajar en distintas áreas y conocer equipos y realidades muy diferentes, tanto en Venezuela como en Uruguay.

Si algo me enseñaron estos 33 años en Mapfre es que una carrera no se construye de un día para otro. Se construye con trabajo, curiosidad, capacidad de adaptación y, sobre todo, con las personas que te acompañan en el camino.

¿Qué actividades disfrutás hacer durante tu tiempo libre?

Disfruto mucho de compartir tiempo con mi familia, de cocinar y, especialmente, de cuidar mis orquídeas. Es una verdadera afición para mí, porque requiere paciencia, observación y constancia. Además, es una actividad que me permite desconectar del ritmo profesional y dedicar tiempo a algo completamente diferente.

En un mercado chico como el uruguayo, ¿cuál dirías que es la clave para escalar un proyecto a nivel regional o global?

Creo que el tamaño de Uruguay puede ser una ventaja. Es un mercado que nos permite estar muy cerca del cliente, probar, aprender y hacer ajustes rápidamente.

Ahora bien, cuando pensamos en escalar un proyecto, es importante tener una visión que vaya más allá del mercado local desde el principio. Hay que identificar qué hace realmente diferencial a una propuesta, qué aspectos pueden replicarse y cuáles necesitan adaptarse a la realidad de cada país.

Para mí, la clave está en combinar una visión global con una buena capacidad de ejecución local. Porque pensar globalmente no significa hacer lo mismo en todas partes.

¿Cuál es el mayor riesgo financiero o estratégico que tomaste y qué te dejó esa experiencia?

A lo largo de mi carrera me ha tocado tomar decisiones importantes, asumir nuevas responsabilidades y enfrentar cambios en contextos que no siempre eran previsibles, incluso en distintos países.

Con el tiempo aprendí que el mayor riesgo no siempre está en tomar una decisión equivocada. Muchas veces, el verdadero riesgo es no decidir por miedo a equivocarse.

Por supuesto, toda decisión responsable requiere información y análisis, pero también valentía. Y, una vez que tomamos una decisión, tenemos que asumirla, acompañarla y estar dispuestos a aprender de sus resultados.

¿Qué rol juega la innovación en tu empresa y cómo fomentás la creatividad en tus equipos de trabajo?

Hoy la innovación es una necesidad, no una opción. En Mapfre la entendemos como algo que va mucho más allá de la tecnología. Tiene que ver con encontrar mejores formas de hacer las cosas, de relacionarnos con nuestros clientes y de anticiparnos a sus necesidades.

Pero para innovar también necesitamos generar las condiciones adecuadas dentro de nuestros equipos. Es fundamental que las personas se sientan escuchadas, que tengan espacio para proponer nuevas ideas, probar y también equivocarse, porque de esos errores surgen grandes aprendizajes.

Creo que, como líderes, nuestro rol no es tener todas las ideas ni todas las respuestas, sino crear un entorno de confianza donde las mejores ideas puedan surgir y desarrollarse.

¿Cuál es el mejor consejo de liderazgo o gestión que te dieron y que todavía aplicás hoy?

Hay una idea que me ha acompañado durante muchos años y que sigo poniendo en práctica: rodearme de buenos profesionales y confiar en ellos.

Cuando empecé a asumir posiciones de mayor responsabilidad, entendí que no podía, ni debía, saberlo todo. Mi responsabilidad como líder es construir equipos sólidos, escucharlos, confiar en sus capacidades y darles espacio para crecer y tomar decisiones.

Siempre he creído que liderar no significa tener todas las respuestas, sino lograr que las personas puedan dar lo mejor de sí mismas.

Porque, al final, un líder se hace más fuerte cuando hace más fuerte a su equipo.

¿Qué decisión estás tomando hoy debido al avance de la inteligencia artificial que hace tres años ni siquiera imaginabas que tendrías que tomar?

Hace tres años hablábamos principalmente de digitalización. Hoy el desafío es mucho más amplio: tenemos que decidir cómo integrar la inteligencia artificial en nuestra forma de trabajar y de tomar decisiones.

Y no se trata solamente de un desafío tecnológico. Tenemos que identificar dónde la inteligencia artificial puede generar verdadero valor, cómo preparar a nuestros equipos para utilizarla y en qué situaciones el criterio humano debe seguir siendo imprescindible.

En un sector como el asegurador, donde la confianza y la responsabilidad son fundamentales, esto cobra todavía más importancia.

Creo que la discusión ya no pasa tanto por decidir si vamos a utilizar inteligencia artificial, sino por cómo vamos a hacerlo de manera responsable y cómo vamos a formar a nuestros equipos para aprovechar todo su potencial. Para mí, ese es el principal desafío.

¿Cómo te imaginás el futuro de tu sector de actividad de acá a cinco años frente a los cambios globales?

Me imagino un sector asegurador mucho más digital, más predictivo y, sobre todo, más personalizado.

La inteligencia artificial y el uso de los datos van a transformar nuestra capacidad para anticiparnos a los riesgos y responder mejor a las necesidades de nuestros clientes. Al mismo tiempo, desafíos como el cambio climático, los riesgos cibernéticos y los nuevos hábitos de consumo nos van a exigir desarrollar nuevas soluciones.

Sin embargo, hay algo que creo que no va a cambiar: el propósito de nuestra actividad. Los seguros existen para acompañar a las personas y a las empresas cuando sucede algo que pone en riesgo aquello que han construido.

La tecnología puede transformar la manera en que lo hacemos, pero no la razón por la que lo hacemos.

¿Qué pesa más cuando una empresa crece: ganar dinero, generar empleo, cuidar la reputación o dejar un legado?

Creo que no son objetivos contrapuestos, sino aspectos que deben complementarse.

Una empresa tiene que ser rentable, porque sin rentabilidad no puede ser sostenible en el tiempo. Pero la rentabilidad, por sí sola, no es suficiente para construir una gran empresa. También tenemos una responsabilidad con las personas que forman parte de ella, con nuestros clientes y con la sociedad.

La reputación, por su parte, se construye haciendo las cosas bien, de manera consistente y a lo largo del tiempo. Y cuando logramos equilibrar todos esos aspectos, es cuando realmente podemos empezar a hablar de un legado.

Si pienso en el legado que me gustaría dejar en Mapfre Uruguay, sería haber contribuido a su transformación y a consolidar aún más su posición en el mercado, fortaleciendo las bases que hemos construido y preparando a la compañía para afrontar con éxito los desafíos del futuro.

Y, sobre todo, me gustaría dejar equipos preparados, comprometidos y capaces de seguir impulsando esa transformación y llevarla mucho más lejos.