La gerente general de UCM Falck habla de liderazgo, innovación e IA y plantea cómo incorporar tecnología sin perder el foco en las personas.

¿Cómo recordás tus primeros pasos en el mundo de los negocios?

Mis primeros pasos fuertes en el mundo corporativo los di en el año 2000, cuando entré a Movicom Bellsouth, la empresa que luego se convertiría en Telefónica Móviles del Uruguay, hoy Tigo, como ejecutiva de Ventas de Empresas y Negocios.

Era una época de pioneros: me tocó comercializar los primeros servicios de transmisión de datos, enlaces punto a punto y soluciones de internet de la compañía, analizando cada negocio junto a ingeniería y finanzas.

Recuerdo con mucho cariño el reconocimiento President Club Bellsouth por el primer negocio integrado de aplicaciones móviles. Después pasé a marketing de producto prepago, donde participé en el desarrollo del canal retail y en la migración de las tarjetas físicas a la recarga electrónica. Esos inicios me enseñaron que en una industria que cambia tan rápido hay que animarse a hacer cosas que nadie hizo antes, y que todo empieza por entender al cliente.

Hoy en UCM Falck estoy trabajando nuevamente en una empresa pionera, que tiene un gran propósito y siempre pone el foco en el cliente.

¿Qué actividades disfrutás hacer durante tu tiempo libre?

Me apasiona estudiar y viajar. Afortunadamente, en muchas ocasiones logro combinar ambas pasiones. Tuve la oportunidad de viajar a Buenos Aires, Barcelona y Madrid, en temas que van desde la gestión digital de las telecomunicaciones hasta el coaching, el liderazgo y la neurociencia aplicada a las organizaciones.

Hoy estoy cursando la Maestría en Ciencias del Comportamiento en la Universidad de San Andrés.

Viajar para estudiar me permite conocer otras culturas, otras formas de pensar y a personas de todo el mundo; siempre vuelvo con ideas nuevas para aplicar en mi trabajo y en mi vida.

En un mercado chico como el uruguayo, ¿cuál dirías que es la clave para escalar un proyecto a nivel regional o global?

Sin duda, la clave es el tamaño de Uruguay y es una ventaja: es un laboratorio ideal para probar, medir y ajustar rápido antes de salir al exterior con un proyecto. En mi caso, ser parte de un grupo multinacional me permitió ver cómo las buenas prácticas viajan entre países, y eso se potencia formándose en el exterior y construyendo vínculos en la región.

Desde la experiencia de UCM, ser pioneros nos enseñó que el valor está en el servicio que se brinda, y la clave para escalar globalmente está en construir desde el inicio un modelo de negocio que sea replicable, sostenible y capaz de adaptarse a las distintas culturas.

El tamaño de nuestro mercado nos obliga a desarrollar capacidades que son fundamentales para competir regionalmente: eficiencia operativa, innovación permanente, conocimiento profundo del cliente y una fuerte orientación a la calidad.

En nuestro caso, ser pioneros también implica una responsabilidad: evolucionar para anticiparnos a las nuevas necesidades y transformar esa experiencia en capacidades que puedan proyectarse más allá de nuestras fronteras.

Creo que el desafío está en encontrar el equilibrio entre estandarizar aquello que constituye nuestro diferencial y adaptar aquello que requiere cada mercado. La tecnología, los procesos y las alianzas estratégicas son habilitadores importantes para lograrlo.

¿Cuál es el mayor riesgo financiero o estratégico que tomaste y qué te dejó esa experiencia?

Uno de los grandes desafíos estratégicos fue la reestructuración del canal presencial y el desarrollo de la omnicanalidad en Telefónica, junto con la unificación de las gerencias comerciales. Se trata de transformar la forma de trabajar de un equipo de 400 asesores y vendedores y 20 socios de negocios, sin perder el foco en el plan de ventas.

También recuerdo la migración de tarjetas prepagas físicas a recargas electrónicas: cambiar un modelo que funcionaba implicaba un riesgo enorme, pero era el camino. Lo que me dejó es que los cambios grandes se sostienen con las personas: si el equipo entiende el por qué y se siente parte, el riesgo se vuelve oportunidad.

¿Qué rol juega la innovación en tu empresa y cómo fomentás la creatividad en tus equipos de trabajo?

La innovación tiene un rol central en UCM Falck. En una organización que trabaja todos los días con la vida y el bienestar de las personas, innovar es una forma de evolucionar y de responder cada vez mejor a las necesidades de nuestros pacientes y usuarios.

Para nosotros, innovar significa mucho más que incorporar tecnología. Implica revisar permanentemente nuestros procesos, nuestros modelos de atención y la forma en que nos relacionamos con las personas, buscando soluciones que mejoren la experiencia, la calidad y la eficiencia de nuestros servicios.

Y en ese sentido, la innovación necesariamente empieza por las personas, por eso buscamos generar equipos donde exista espacio para cuestionar lo establecido, proponer ideas y experimentar, fomentando una cultura en la que escuchar distintas perspectivas y trabajar de manera colaborativa sea parte de la forma de hacer las cosas.

En definitiva, queremos que la innovación sea parte de nuestra cultura y no un proyecto aislado. Porque cuando una organización tiene el compromiso de mejorar continuamente, la creatividad deja de ser responsabilidad de unos pocos y pasa a ser una capacidad de toda la organización.

¿Cuál es el mejor consejo de liderazgo o gestión que te dieron y que todavía aplicás hoy?

Que antes de liderar a otros hay que aprender a liderarse a uno mismo. Es una idea que trabajé mucho en mi formación en coaching y liderazgo, y que hoy transmito en talleres de autoliderazgo y en programas como Leading Self.

Un líder que se conoce, que gestiona sus emociones y es coherente entre lo que dice y lo que hace, genera confianza, y sin confianza no hay equipo que rinda.

¿Qué decisión estás tomando hoy debido al avance de la inteligencia artificial que hace tres años ni siquiera imaginabas que tendrías que tomar?

Hace tres años probablemente pensábamos en la inteligencia artificial principalmente como una herramienta de eficiencia. Hoy la conversación es mucho más profunda: estamos tomando decisiones sobre cómo queremos integrar la IA en nuestro modelo de atención y, fundamentalmente, sobre qué queremos que haga la tecnología y qué queremos que siga estando necesariamente en manos de las personas.

La pregunta ya no es si vamos a utilizar IA. La pregunta es cómo vamos a incorporarla de manera responsable para que aumente nuestras capacidades sin perder aquello que es esencial en nuestro sector: el criterio profesional, la empatía y el vínculo humano.

En UCM Falck estamos evaluando cómo utilizarla para mejorar la capacidad de anticiparnos, analizar información, optimizar procesos y apoyar la toma de decisiones, siempre poniendo por delante la seguridad, la calidad asistencial y la experiencia del cliente.

¿Cómo te imaginás el futuro de tu sector de actividad de acá a cinco años frente a los cambios globales?

Creo que en los próximos cinco años la transformación del sector estará impulsada por tres grandes fuerzas: la tecnología, las necesidades de los usuarios y la necesidad de hacer los sistemas de salud cada vez más eficientes y sostenibles.

La atención será progresivamente más preventiva, personalizada y basada en datos. La tecnología permitirá anticipar situaciones, mejorar los tiempos de respuesta y acompañar a las personas de una manera mucho más continua, no solamente cuando aparece una emergencia.

Desde UCM Falck imaginamos un futuro en el que la tecnología y las personas trabajen cada vez más integradas. Nuestro desafío como organización será incorporar las nuevas herramientas, pero hacerlo sin perder nuestra esencia: estar cerca de las personas y brindarles una atención de calidad cuando más lo necesitan.

Creo que será un modelo de salud más personalizado, donde la tecnología potenciará el trabajo de los profesionales y nos permitirá generar mayor valor para las personas.

¿Qué pesa más cuando una empresa crece: ganar dinero, generar empleo, cuidar la reputación o dejar un legado?

Creo que van juntas, pero si tengo que elegir: el legado. La rentabilidad es imprescindible para que la empresa exista, el empleo y la reputación son consecuencia de hacer las cosas bien, pero lo que realmente queda es lo que dejás en las personas. Por eso también dedico tiempo personal a la mentoría de talentos femeninos, a acompañar a mujeres emprendedoras y a formar nuevos líderes.

En una organización como UCM Falck, nuestro crecimiento tiene que estar necesariamente vinculado a generar valor para las personas. Si logramos hacerlo de manera sostenible, entonces podemos crecer, generar oportunidades para nuestros equipos, cuidar nuestra reputación y construir un legado.

Como mujer y como gerente general, también creo que el liderazgo tiene una responsabilidad que va más allá de los resultados de corto plazo: construir organizaciones que sean capaces de trascender a las personas que hoy las lideramos. Para mí, un buen legado no es que recuerden quién estuvo al frente, sino que la organización quede más preparada, más innovadora y más comprometida con las personas.