Buenos días. El director ejecutivo de Novartis, Vas Narasimhan, me dijo hace poco algo que se me quedó grabado: «Si quieres una organización capaz de gestionar la complejidad del mundo exterior», dijo, «tienes que eliminar radicalmente la complejidad interna».

Esto ha impulsado a Narasimhan a centrarse en eliminar niveles de liderazgo, eliminar roles y reducir la plantilla para crear una organización más ágil y sencilla . «Subestimamos la carga cognitiva de nuestros directivos y líderes cuando tienen que dedicar tiempo a determinar quién es responsable de qué». Cree que la simplicidad y un menor número de subordinados directos permiten a los líderes centrarse en lo que importa para impulsar el crecimiento.

Pensé en eso al leer el magnífico perfil que Allie Garfinkle hizo de David Krane , director ejecutivo y socio director de Google Ventures. Entre otras cosas, Krane argumenta que «estamos viviendo un cierto renacimiento del poder de los equipos pequeños».

Krane dice: «Recuerdo haber visto equipos por todo Silicon Valley con cientos de empleados trabajando en un problema bastante específico sin éxito. Y luego, en los inicios de Google, había dos o tres investigadores e ingenieros idóneos trabajando en exactamente el mismo problema. Una y otra vez, Google tenía éxito».

Ser más pequeño y simple es una estrategia de gestión fascinante en un mundo donde nos han enseñado a equiparar el éxito con ser más grandes y complejos. La IA incluso permite que empresas de dos personas escalen gracias a los agentes digitales. Claro que, menos personal también puede significar menos oportunidades para la próxima generación de aspirantes a líderes. Me gustaría saber tu opinión.

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Esta historia apareció originalmente en Fortune.com