The Economist organizó, en el marco del Foro de Davos, una entrevista conjunta a Sam Altman, CEO de OpenAI y Satya Nadella, CEO de Microsoft. Un resumen está disponible aquí. Naturalmente estuvo presente la pregunta sobre el futuro de la inteligencia artificial y su impacto, y la respuesta de Altman fue muy clara: “Nadie sabe lo que va a pasar”. Agregó que históricamente las predicciones de los contemporáneos de una tecnología sobre su propio futuro estuvieron siempre tremendamente equivocadas.

Veamos algunas:

“Creo que existe un mercado mundial para tal vez… cinco computadoras”.
— Thomas Watson, presidente de IBM, 1943

“No existe ninguna razón para que alguien quiera tener una computadora en casa”.
— Ken Olson, presidente, director y fundador de Digital Equipment Corp., 1977

“Nokia, mil millones de clientes. ¿Podrá alguien superarla?”

— Portada de la revista Forbes, noviembre de 2007

Los esfuerzos prospectivos pueden ser interesantes y hasta divertidos, pero fatalmente resultan ser inútiles. Las tecnologías de uso general, cuya difusión alcanza a la mayoría de las actividades productivas y también a las actividades cotidianas, tienen un enorme impacto, pero es imposible anticiparlo.

Algunas personas están comenzando a utilizar “copilotos” basados en Inteligencia Artificial Generativa para programación, creación de textos, creación de imágenes o traducciones. Son los primeros pasos. No podemos estimar el impacto que usar una computadora ayudados por un “copiloto” tendrá en el conjunto de las actividades humanas.

El primer automóvil fue el Benz Patent-Motorwagen, que logró recorrer 80 kilómetros en 1885. Esa tecnología se difundió realmente a partir del Ford T, que logró vender 250.000 unidades en 1914, casi 30 años después. La velocidad actual de difusión de las tecnologías de la información es muchísimo mayor, pero eso no las hace más predecibles.

Históricamente cada salto tecnológico creó una situación de crisis: desaparecieron actividades humanas que fueron sustituidas por máquinas de un tipo u otro; el mundo del trabajo se vio tremendamente convulsionado y aparecieron movimientos anti-tecnología. El más famoso de ellos fue el movimiento “ludita”, de principios del siglo XIX. Un heredero actual es el movimiento pro decrecimiento (no growth).

También históricamente surgieron nuevas actividades y nuevos puestos de trabajo. El salto tecnológico fue absorbido alcanzando una nueva situación de equilibrio dinámico.

La pregunta clave es: “¿esta vez, será diferente?”.

No lo sabemos. Personalmente creo que no. Creo que los “copilotos” son herramientas útiles en muchos ámbitos, y que serán integrados en muchos sectores a medida que vayan surgiendo aplicaciones concretas, pero que serán absorbidos tal como fueron absorbidas otras tecnologías. ¡Cuidado! Es una opinión totalmente intuitiva. La respuesta seria, fundamentada, es: no lo sé.

Entonces, ¿qué hacer? ¿Cómo movernos en medio de la mayor aceleración de los cambios tecnológicos de la historia?

La respuesta adecuada no es tratar de predecir el futuro. No es elaborar una respuesta para cada posible escenario, porque seguramente la realidad montará un escenario diferente a todos los que nos imaginemos en nuestros ejercicios prospectivos.

La respuesta adecuada es estar preparados para adaptarnos a los cambios en la medida que aparezcan. Algunas veces van y vienen, y otras veces se consolidan y profundizan. Por ejemplo, los NFT (token no fungible), fueron una moda tan pasajera como la fiebre de los tulipanes en Holanda en el siglo XVII.

A nivel de las empresas se requiere agilidad y flexibilidad. Capacidad de innovar y reinventarse. Se trata de “surfear” la ola y tratar por todos los medios de subirse a ella.

A nivel de los servicios públicos, exactamente lo mismo. Es más difícil: el sector público tiene mayor inercia, pero no deja de ser alcanzado por los cambios tecnológicos.

A nivel de las políticas públicas la prioridad es apoyar a los sectores que sufren la crisis. Se trata de contar con herramientas para mitigar la posible crisis en los empleos. Contar con instrumentos potentes que apoyen la reconversión laboral y minimicen los impactos negativos. Impactos que son inevitables, pero que pueden y deben gestionarse apoyando a los sectores más débiles.

Es muy fácil decirlo y tremendamente difícil hacerlo.

Las organizaciones ágiles y flexibles, con capacidad de innovar y reinventarse, requieren una visión clara y liderazgos fuertes. Y tengamos en cuenta que muchas veces estarán equivocados.