Inteligencia Artificial: la ola que no podemos dejar pasar. Escribe Fernando Brum

Un ensayo en tres partes

La primera parte discute por qué Uruguay nunca aprendió a crecer por sí mismo. La segunda, por qué no se anima a cambiar. La tercera, escrita en primera persona, por qué la inteligencia artificial vuelve esa pregunta más urgente que nunca.

PARTE I

El país que nunca aprendió a crecer solo

Los uruguayos nos contamos una historia para estar tranquilos. Dice que fuimos la Suiza de América, que algo se rompió a mediados del siglo XX, y que desde entonces venimos resistiendo con dignidad. Es una historia cómoda porque ubica la grandeza en el pasado y la culpa en el destino. El problema es que no resiste el análisis. Nunca fuimos la Suiza de nada. Fuimos un campo bien ubicado al que el mundo, cada tanto, decidió pagarle bien.

Conviene mirar los dos grandes períodos de crecimiento moderno sin el filtro de la nostalgia.

A fines del siglo XIX y principios del XX crecimos tanto como los países más dinámicos del mundo. La razón es conocida: a Inglaterra le servía que creciéramos. Puso los ferrocarriles, los frigoríficos, el capital y el puerto. Nosotros pusimos la tierra y el ganado. Fue un buen negocio mientras Londres fue el centro del mundo. Cuando dejó de serlo —después del 29, después de las dos guerras— el negocio se terminó, y quedó a la vista algo incómodo: cuando el capital inglés se retiró, no había detrás una industria nacional capaz de sostener el ritmo. No habíamos construido un aparato productivo competitivo. Habíamos administrado, con prolijidad, el dinero de otros.

Cien años después la secuencia se repitió con otros actores. A principios del siglo XXI volvimos a crecer fuerte. La razón también es conocida: China compraba todo lo que el campo podía producir, la soja argentina cruzó el río buscando reglas estables, las forestales europeas encontraron tierra barata para plantar. De nuevo capital de afuera, demanda de afuera, decisión de afuera. Nosotros pusimos la estabilidad institucional y la tierra. El mismo esquema, con otras commodities.

La conclusión es incómoda pero difícil de refutar: Uruguay nunca creció de forma endógena. Nunca generó, desde adentro, un motor propio de productividad capaz de seguir funcionando cuando el impulso externo se apagaba. Crecimos cada vez que alguien, desde otro continente, decidió que valía la pena invertir acá. Nos estancamos, sin excepción, cada vez que esa decisión se revirtió.

Depender de un impulso externo no es, en sí mismo, el problema. Corea creció pegada al mercado de Estados Unidos y a la tecnología japonesa. Irlanda creció con la inversión norteamericana. Ningún país construye su prosperidad en aislamiento. La diferencia está en lo que cada uno hace con ese impulso. Corea tomó el capital y la tecnología prestados y construyó capacidad propia: empresas, conocimiento, una base que sobrevivió a quien dio el empujón inicial. Nosotros tomamos el impulso y lo administramos. Lo repartimos, a veces bien, a veces no tan bien. Cuando se terminó, volvimos al punto de partida, a esperar el siguiente.

La prueba no está en los discursos sino en las series de datos. Uruguay tiene una trayectoria de crecimiento muy volátil: expansiones intensas seguidas de estancamientos largos. Esa volatilidad no es mala suerte. Es la firma de una economía sin piso propio, que sube cuando la empujan y se frena cuando la sueltan. Una economía con motor endógeno se sacude con los shocks externos, pero no se apaga. La nuestra se apaga.

Llegado este punto aparece el dato que suele cerrar la discusión: el software. Las exportaciones de software y servicios informáticos llegaron a unos 1.500 millones de dólares en 2025, y el sector tecnológico en su conjunto factura cerca del 4,5% del PIB.[1] Es la mejor noticia económica de los últimos años. Pero la letra chica matiza el entusiasmo. Buena parte de las ventas al exterior corresponde a filiales de multinacionales que eligieron Uruguay como oficina conveniente, con buen huso horario e inglés razonable. Y el principal destino sigue siendo, de lejos, un solo mercado. Es un sector valioso y hay que cuidarlo. Pero todavía no está claro si es un motor que arrancamos nosotros o el tercer inquilino que alquila la misma oficina de siempre. Esa, justamente, es la pregunta de cien años, la que tenemos que responder bien aquí y ahora.

La nostalgia es cómoda porque absuelve. Si alguna vez fuimos grandes y el mundo nos lo quitó, no hay nada que reprocharse. Pero si la historia real es que nunca aprendimos a crecer solos, entonces la tarea no es recuperar una grandeza perdida. Es construir, por primera vez, algo que no tuvimos.

Y eso es mucho más difícil. Pero si esta vez hacemos las cosas bien, es posible.

PARTE II

La empresa familiar que no quiere salir de su barrio

Uruguay se parece a esas empresas familiares que uno conoce y respeta. Tiene varias generaciones en el oficio. Las cuentas en orden. Trata razonablemente bien a los empleados. Paga a los proveedores. No se mete en líos. El bisabuelo la fundó, el abuelo y el padre la sostuvieron, y el hijo la administra con prolijidad. Es una empresa medianamente sana. Pero está condenada a no crecer, porque nadie en la familia está dispuesto a arriesgar lo que habría que arriesgar para jugar en otra liga.

Esa es nuestra patología nacional. No somos un país fracasado. Somos un país razonablemente administrado que confundió administrar con avanzar. Y conviene decirlo sin eufemismos: no hay voluntad real de cambio, porque el statu quo le conviene a una mayoría suficiente como para que el cambio nunca reúna los votos.

Antes de seguir, una concesión. Hay quien dirá que nuestro conservadurismo no es cobardía sino prudencia. Que somos un país chico, sin escala, pegado a una Argentina que estalla cada diez años, y que en ese vecindario priorizar la estabilidad antes que la apuesta es inteligencia de supervivencia. Tienen parte de razón. El uruguayo que desconfía de las aventuras vio demasiadas aventuras ajenas terminar mal.

Pero hay una operación mental que conviene desarmar, porque está en la base de buena parte de nuestra parálisis: la creencia de que el statu quo es gratis. Como si de un lado estuviera la opción segura —seguir administrando— y del otro la apuesta riesgosa —cambiar—. No es así. No elegimos entre pagar un precio y no pagarlo. Ya pagamos un precio alto, todos los días, por mantener la empresa familiar intacta. Solo que no figura en el balance, porque lo pagan otros.

La factura que pagan otros

Vale la pena mirar esa cuenta. Casi uno de cada tres niños menores de seis años crece en la pobreza, casi el doble que el promedio general.[2] Somos el país más envejecido de la región: comprometemos a la generación que debería sostener el sistema dentro de unas décadas. Nos acostumbramos a la gente durmiendo en la calle. Buena parte de los adolescentes termina el liceo —los que lo terminan— con niveles de lectura y matemática que los dejan en desventaja en cualquier economía que pague bien. La educación y la cultura públicas, que fueron nuestro orgullo fundacional, funcionan con estándares muy por debajo de los que supieron tener. Esa es la factura. No es un riesgo futuro: es el presente.

No es un problema nuevo ni pasajero. Como advierte UNICEF, la infantilización de la pobreza es un problema estructural del país que se ha mantenido en el tiempo. Esa permanencia es, justamente, lo que delata la naturaleza del costo: no es un accidente de coyuntura, es el precio fijo de no cambiar nada.

De modo que la pregunta no es si estamos dispuestos a pagar el costo del cambio. La pregunta, menos cómoda, es cuánto tiempo más vamos a seguir pagando el costo de no cambiar. La prudencia que nos contamos como virtud tiene un precio, y lo paga sobre todo quien menos tiene con qué pagarlo.

Sirve la imagen de la rana en la olla. Si la tiran al agua hirviendo, salta; si la ponen en agua tibia y suben la temperatura de a poco, se queda quieta hasta que es tarde. La decadencia uruguaya se parece a lo segundo. No llega como un cataclismo que obligue a reaccionar; llega de a poco. Un poco menos de clase media. Un poco más de gente calificada que se va. Un puesto más abajo en cada ranking. Una promoción de egresados algo peor preparada que la anterior. Nada lo suficientemente brusco como para provocar una reacción, y por eso mismo es difícil de revertir.

Destrucción creadora, la palabra prohibida

El concepto que ningún gobierno pronuncia es probablemente el más necesario: destrucción creadora. Crecer en serio supone que algunas cosas dejen lugar a otras. Abrir la economía y aceptar que sectores protegidos durante décadas no sobrevivan a la competencia. Una reforma educativa que toque intereses de corporaciones con poder de veto. Atraer capital e inversión con reglas que incomodan a quienes hoy están cómodos. Supone perdedores concretos, con nombre, con cara, con asociación empresarial y con sindicato.

Pero acá está el punto que se suele pasar por alto: ya hay perdedores. Muchos. Solo que son silenciosos. Los niños pobres, los jóvenes mal preparados, los que duermen a la intemperie, los que arman las valijas. La diferencia entre los perdedores del cambio y los perdedores del statu quo es una sola: los primeros tienen quién los defienda —gremios, corporaciones, votos—; los segundos no tienen a nadie. Por eso la cuenta política da, una y otra vez, para el lado de no tocar nada. Los que perderían con el cambio se hacen oír; los que ya pierden con la inmovilidad ni siquiera entran en la conversación.

No es una conspiración. Somos casi todos. El gremio que protege su sector. La corporación que veta la reforma. El empresario que prefiere la renta cómoda del mercado interno antes que salir a competir afuera. El votante que castiga a quien le toca cualquier certeza. Cada uno, por separado, actúa de manera razonable. La suma de todos esos cálculos razonables es un país que se enfría de a poco, con total prolijidad democrática.

La inserción global —vender productos y servicios al mundo, pero sobre todo atraer el capital y la inversión que no generamos solos— no es un detalle técnico de la agenda. Es probablemente la única salida real. Y es justo la que el conservadurismo racional no se anima a tomar, porque exige soltar certezas presentes a cambio de promesas futuras. Es la apuesta que la empresa familiar prudente nunca hace.

Lo demás ya está dicho, y dicho muchas veces. Las propuestas existen, están sobre la mesa hace años, las firmaría cualquier técnico sensato. No es un problema de diagnóstico. A esta altura uno aprende que repetir la receta no cambia nada cuando falta la decisión de aplicarla. El último gobierno que realizó algunas transformaciones reales fue el primer gobierno de Vázquez, hace ya veinte años.

Tenemos condiciones. Esto es lo más frustrante de todo. Tenemos instituciones que funcionan, energía limpia que al mundo le sobra interés en aprovechar, talento, estabilidad, un nombre respetable. Tenemos las cartas para jugar fuerte. Lo que no tenemos es la voluntad de apostarlas, porque apostar implica que alguien, hoy, pierda algo concreto.

La pregunta, entonces, no es si podemos. Es si queremos pagar el precio. Y hasta ahora, generación tras generación, la respuesta de esta empresa familiar tan “sana” y tan querida ha sido siempre la misma: mejor no. Mejor lo seguro. Mejor el barrio de siempre.

Ojalá esta vez alguien tenga el coraje de despeinar a la familia.

PARTE III

La ola que esta vez no podemos dejar pasar

En las dos partes anteriores sostuve algo incómodo: que Uruguay nunca creció de forma endógena, y que se comporta como una empresa familiar que administra bien el presente pero no se anima a cambiar de liga. Quiero cerrar con una precisión, y ahora escribo desde adentro.

La historia económica del país puede leerse como una sucesión de reacomodos tecnológicos globales. Cada cierto tiempo el mundo cambia de tecnología dominante, y con ella cambian las reglas de quién gana y quién pierde. Esos reacomodos son, siempre, las dos cosas a la vez: crisis y oportunidad. La pregunta de fondo, la única que importa, es si los agarramos o los dejamos pasar.

El reacomodo posterior a los años 30 lo dejamos pasar. Cuando el mundo se reorganizó alrededor de nuevas industrias y nuevas potencias, nos quedamos con lo que habían traído los ingleses: el ferrocarril, el frigorífico, el puerto. Administramos esa herencia durante décadas, convencidos de que la prosperidad prestada era nuestra. No lo era.

El reacomodo del campo, a principios de este siglo, ese sí lo agarramos. Pero conviene ser honestos sobre cómo. La siembra directa, la genética, la lógica de la agricultura moderna llegaron en buena medida con los argentinos, que cruzaron el río con capital y con conocimiento. No fuimos los autores del salto; fuimos un buen anfitrión. Algo es algo, y no es poco. Pero no fue una capacidad que construimos nosotros.

Y después están las tecnologías de la información. Acá tengo que hablar en primera persona, porque fui parte. Soy de una de las generaciones que, sin un plan nacional que las guiara, construyeron desde Uruguay un sector de software que hoy exporta unos 1.500 millones de dólares y factura, sumando todo, cerca del 4,5% del PIB. Lo hicimos de a poco, empresa por empresa, exportando casi desde el primer día porque el mercado interno nunca alcanzó. No fue una política de Estado: fue un puñado de personas que entendió, antes que el país, que ahí había una ola. Es el reacomodo que mejor jugamos. Y lo jugamos, en gran medida, a pesar del Estado más que gracias a él.

Cuento esto no por orgullo generacional, sino porque me da una certeza y una preocupación. La certeza es que se puede. No es cierto que estemos condenados a ser solo anfitriones de la tecnología ajena; al menos una vez construimos capacidad propia, exportable, que sobrevivió a sus fundadores. La preocupación es que esa misma generación, la que agarró la ola, hoy mira la siguiente con una pasividad peligrosa.

Por qué esta ola es distinta

Porque estamos en otro reacomodo, y es el más rápido y profundo de todos: la inteligencia artificial. No es una tecnología más que se agrega a las anteriores. Es una que reescribe el costo de producir casi cualquier cosa que involucre conocimiento, y que reescribe, en particular, las reglas del único sector donde habíamos logrado capacidad propia. La ola que nos hizo bien es, también, la que la IA puede volver obsoleta.

Vale la metáfora de la rana: la IA sube la temperatura del agua mucho más rápido. Antes, perder un reacomodo tecnológico costaba una generación de estancamiento, y uno podía esperar sentado el siguiente. Esa lentitud nos salvó muchas veces de las consecuencias de no decidir. La IA elimina ese margen. La ventana se abre y se cierra en años, no en décadas, y el que entra tarde no entra. La pasividad, que antes era cara, ahora es directamente terminal.

Y hay algo más, que cambia el problema de raíz. Esta vez no alcanza con un puñado de personas que entiendan la ola y se suban a ella. La ola de las tecnologías de la información no exigía grandes inversiones a las empresas nacientes: fue la época del garage, del crecimiento sostenido a fuerza de reinvertir utilidades. La de la IA es de otra naturaleza. No hay garage que alcance, ni crecimiento que se financie solo con lo que se reinvierte. Requiere capital, y capital de una escala que un puñado de empresas heroicas no puede juntar reinvirtiendo ganancias. Es exactamente el tipo de apuesta que, según vimos, la empresa familiar nunca se anima a hacer: la que exige soltar certezas presentes y poner plata grande sobre la mesa. Por primera vez, el modelo de “a pesar del Estado” no va a ser suficiente.

Redactando el reglamento mientras otros surfean

¿Y qué estamos haciendo? Poco, y sobre todo lo de siempre. Hay una Estrategia Nacional de Inteligencia Artificial, aprobada a fines de 2024, construida con un proceso participativo amplio y prolijo.[3] Está bien escrita. Pero su centro de gravedad es la gobernanza: el uso ético, responsable y seguro de la IA en el Estado. Todo correcto, todo necesario, y todo, otra vez, en el registro del que administra y no del que apuesta. Es un documento sobre cómo usar con cuidado una tecnología, no sobre cómo construir con ella una ventaja competitiva. Estamos redactando el reglamento de la ola mientras otros la surfean. Esa Estrategia es de 2024 y no ha sido modificada, la tentación regulatoria local ni siquiera incorpora el giro que hoy se discute en una Europa que está revisando el rigor de su propia normativa.

Para calificar las inversiones que estamos haciendo en IA se me ocurre un solo adjetivo: homeopáticas. Suficientes para anuncios, grupos de trabajo y fonditos de inversión; totalmente insuficientes para mover la aguja.

No voy a cerrar con una lista de propuestas. No porque no existan —existen, y varias las escribí en columnas anteriores desde hace años— sino porque a esta altura aprendí que el problema nunca fue la falta de ideas. Las olas anteriores las perdimos o las agarramos por las mismas razones de siempre: visión y decisión, o su ausencia. Con la IA será igual, con una diferencia: el agua está más caliente que nunca, y sube más rápido.

Personalmente estuve en una de estas olas. Sé lo que se siente entrar a tiempo. Y por eso me cuesta tanto ver, desde la orilla, cómo estamos dejando pasar la que ya ha llegado.