"Tuve que hacer una gran apuesta antes de vender mi empresa por 8 millones de dólares"

Los directores ejecutivos del sector tecnológico pasan horas en el ojo público: en eventos del sector, en presentaciones de resultados, interactuando con los medios y comunicándose a través de nuestras redes sociales. Después, vuelven a la rutina diaria en busca de la innovación y el liderazgo del mercado, una responsabilidad tan desafiante como emocionante.

Me formé en la curva de aprendizaje gerencial —en organizaciones como Intuit , Symantec, McKinsey e Infosys— antes de asumir el cargo de CEO de Informatica hace cinco años. He tenido que replantearme diversos temas: cómo fomentar el talento en medio del auge de la inteligencia artificial, cómo tomar decisiones cruciales y cómo impulsar la diferenciación y el valor de forma incansable.

Los líderes empresariales y tecnológicos de todo el mundo deben desenvolverse en un entorno global complejo, y esto se multiplica para los directores ejecutivos tecnológicos debido al ritmo de cambio y la competencia omnipresente. La  lista de "grandes desafíos" identificados por el Consejo de Coaches de Forbes incluye estrategias y ética para la adopción de la IA, la adaptación a los cambios regulatorios y la adaptación a la disrupción tecnológica. Yo añadiría algunos propios: capitalizar la IA generativa y la IA agente; capacitar a los empleados en este nuevo mundo de compañeros de trabajo con IA; y establecer una IA fiable con datos de alta calidad.

Nadie dijo que ser CEO de una empresa tecnológica sería fácil, ni que la dinámica seguiría cambiando a medida que avanzamos.

Adelantándose a la curva

Las decisiones de gestión rara vez son claras y concisas. Una de las decisiones más difíciles que tuve que tomar en mis primeros días al frente de Informatica fue la sincronización del producto: cuándo asumir un compromiso total e irreversible desde la gestión de datos local a un modelo centrado en la nube. Nuestros productos locales seguían siendo sólidos, pero tenía claro que, en el futuro, un porcentaje creciente de cargas de trabajo de datos migraría a la nube. Necesitábamos estar a la vanguardia.

Tras analizar las ventajas y desventajas con la Junta Directiva y los clientes, decidí acelerar nuestra transición a la nube 18 meses. Esto implicó renunciar a la demanda a corto plazo a cambio de una ventaja a largo plazo, pero resultó ser la decisión correcta. No solo brindó a nuestros clientes claridad para la planificación de su propia infraestructura, sino que, además, el momento oportuno nos situó en una buena posición para la IA empresarial.

Esta es la zona gris de la toma de decisiones que explica gran parte de mi trabajo como coach, colega y la persona con la última palabra. A veces, las opciones son obvias (ofrecerle un trabajo a un candidato codiciado o invertir en proyectos con un alto retorno de la inversión), pero por lo general no son tan binarias. En el desarrollo de productos, por ejemplo, no es raro que un producto de software represente años de inversión, pero siempre miramos hacia el futuro. Por lo tanto, debemos equilibrar la base instalada y la base futura.

Ese fue el caso en nuestra transición de sistemas locales a la nube, y ahora a GenAI e IA agentica. Debemos ayudar a los clientes a proteger años de inversión en tecnologías heredadas mientras avanzan a su propio ritmo hacia el futuro. Esto explica por qué la palabra "  transformación"  forma parte de tantas conversaciones ejecutivas.

Lo resumo así: No hay largo plazo sin rendimiento a corto plazo, ni ventaja a corto plazo sin planificación a largo plazo. Se necesita una ejecución inmediata y una visión audaz. En Informatica, nuestro próximo paso en este camino es unir fuerzas con Salesforce mediante un acuerdo definitivo de 8000 millones de dólares que se cerrará a principios del año fiscal 2027 de Salesforce, sujeto a la aprobación regulatoria.

Movimientos estratégicos guiados por instintos

Los directores ejecutivos a veces deben hacer grandes apuestas estratégicas. Es parte de su trabajo.

Para mí, eso significó apostar por completo como proveedor de plataformas en la nube con servicios totalmente integrados. Fue un gran cambio: pasar de la tradición de nuestra empresa de vender productos independientes a un ecosistema de vanguardia. Significó convencer a los clientes de que hicieran de nuestra plataforma una capa estratégica en sus tecnologías modernas.

Afortunadamente, esta estrategia está dando buenos resultados, ya que los líderes empresariales se han dado cuenta de que la gestión de datos es esencial para el éxito de sus iniciativas de IA. Como resultado, los ingresos recurrentes anuales (ARR) de las suscripciones a la nube de Informatica aumentaron un 28 % interanual en el segundo trimestre de 2025, hasta alcanzar los 901 millones de dólares.

Las cifras (ARR, transacciones en la nube, tasa de retención neta, etc.) son esenciales para la toma de decisiones, pero también confío en mi intuición. Es un rasgo común entre los directores ejecutivos. Tim Cook, Howard Schultz y Richard Branson son solo algunos de los líderes empresariales conocidos por tomar decisiones viscerales.

Claro que la determinación de un CEO sobre los próximos pasos no siempre resulta en decisiones universalmente aceptadas. Pero si nos guiamos por lo que es mejor para los empleados, clientes y accionistas, las probabilidades de acertar están a favor de todos.

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Esta historia apareció originalmente en Fortune.com