¿Qué es mejor que una oferta de trabajo de 100 millones de dólares?

Tulloch es uno de los investigadores de IA más innovadores de Silicon Valley que últimamente ha recibido ofertas de trabajo increíblemente lucrativas de empresas tecnológicas tradicionales que intentan atraerlo de sus startups nativas de IA. En el caso de Tulloch, la empresa tradicional era Meta , que supuestamente le ofreció al joven investigador 1.500 millones de dólares durante al menos seis años para que dejara su puesto actual en el Laboratorio de Máquinas Pensantes de Mira Murati. Meta ha cuestionado esta cifra, pero otras cifras importantes han sido confirmadas por múltiples fuentes, incluyendo bonos por firmar de 100 millones de dólares y paquetes de compensación anual de esa cuantía o superiores.

En muchos casos, las cifras elevadas funcionaron: se han captado objetivos individuales y se han comprado startups enteras . Pero lo más sorprendente son los informes de que cuando el CEO de Meta, Mark Zuckerberg, y otros magnates de la tecnología llamaron a algunas puertas, incluida la de Tulloch, los investigadores de IA a veces dijeron: "No, gracias". Los CEO de empresas más nuevas y consolidadas —Dario Amodei en Anthropic, Sam Altman en OpenAI y Lisa Su en AMD— incluso han dicho que no igualarán las ofertas de captación para retener a sus empleados con talento. Igualmente sorprendente es que algunos dijeron que no han tenido que hacerlo para conservar a sus mejores empleados.

( Fortune contactó a Tulloch y varios otros quienes, según se informa, rechazaron enormes paquetes salariales, y ninguno aceptó hablar. Meta anunció recientemente una congelación de contrataciones en su división de inteligencia artificial).

Entonces, ¿debemos repensar el poder del efectivo en las negociaciones? ¿Ha terminado la era del empleado superestrella?

No exactamente, dicen los expertos en gestión. Muchos han estado observando la competencia por el talento en IA y considerando lo que significa para los directores ejecutivos de empresas de otros sectores y con recursos más modestos. Pero sí creen que, si bien la compensación competitiva sigue siendo importante, la guerra por el talento en IA demuestra que conceptos poco convincentes como la cultura, el liderazgo empático y la camaradería son fuerzas más fuertes de lo que la mayoría de la gente imagina.

¿Por qué se está produciendo la carrera por el talento en IA?

Ajay Agrawal, profesor de emprendimiento en la Escuela de Administración Rotman de la Universidad de Toronto y coautor de Prediction Machines: The Simple Economics of Artificial Intelligence , afirma que la magnitud de los paquetes de compensación que cautivan a los analistas tecnológicos no debería sorprender a nadie. A pesar de las recientes preocupaciones sobre una burbuja de IA, declaró a Fortune que la dinámica de este nuevo mercado implica que las empresas tienen razones racionales para invertir grandes cantidades.

Si la industria de la IA evoluciona como lo han hecho otras tecnologías disruptivas recientes, explica Agrawal, un modelo lingüístico fundamental y amplio se hará con la mayor cuota de mercado en un futuro próximo, de la misma forma que Google llegó a dominar los motores de búsqueda, a pesar de que existían otras opciones en sus inicios. Por lo tanto, todas las empresas que invierten miles de millones en IA también esperan desarrollar el modelo ganador para amortizar sus costes entre cientos de millones de usuarios. «Eso justifica grandes inversiones en general, ya sea en equipos o en personas», afirma el profesor.

Pero a diferencia de otras nuevas tecnologías, los modelos de IA también son entrenados por usuarios que evalúan y califican sus respuestas a las indicaciones, lo que multiplica la ventaja del pionero. Los modelos más utilizados tendrán acceso a retroalimentación que dificultará aún más que sus competidores los alcancen.

Sabiendo esto, dice Agrawal, “nadie quiere jugar con un equipo de segunda categoría”.

Por dinero o por la misión

La promesa de una gran riqueza también explica por qué algunos investigadores de IA han optado por permanecer en sus puestos actuales. En conversaciones con algunas de las mentes jóvenes y brillantes que se han visto envueltas en la guerra de talentos, Agrawal, quien también es investigador del Laboratorio de Economía Digital de Stanford, ha descubierto que muchos apuestan por una recompensa en el futuro. "Aunque las ofertas nos parecen muy generosas", dice Agrawal, "están en una empresa más joven y pequeña donde tienen acciones, y creen que existe la posibilidad de que su participación en esa empresa valga más". Esa tentadora posibilidad simplemente no es tan probable en una marca consolidada.

Otros que han rechazado ofertas cuantiosas afirman que están menos motivados por el dinero y más centrados en la misión declarada de la empresa, dice Agrawal, reconociendo lo improbable y grandilocuente que suena. "Creen que este es un momento único en la historia y que las cosas en las que están trabajando podrían moldear el futuro de la civilización", dice. "Realmente lo creen".

De hecho, varios directores ejecutivos han posicionado la misión de su empresa como su foso competitivo en las guerras de talento, uno que atraerá a los tipos altruistas en una era en la que se llama a los jóvenes inteligentes a cultivar su " ambición moral ". En una declaración enviada por correo electrónico a Fortune , por ejemplo, Anthropic dijo: "Los mejores talentos de IA eligen Anthropic porque quieren construir sistemas de IA para el beneficio de la sociedad con principios de seguridad priorizados desde el primer día. Atraemos y retenemos talento debido a la calidad de nuestra investigación, nuestro compromiso con la seguridad de la IA y nuestro historial de avances que cambian la industria". La empresa también promocionó a sus principales líderes como imanes de talento.

En relación con esto, como señala Agrawal, grandes empresas como Google, Meta y Microsoft han existido lo suficiente como para acumular escándalos y crisis éticas, incluso si también comenzaron con declaraciones de misión vinculadas a mejorar el mundo. Las empresas más nuevas que prometen causas nobles, en cambio, no están manchadas —o al menos están menos manchadas—, lo que también atrae a jóvenes trabajadores idealistas. Las empresas nativas de IA «no tienen ese bagaje», afirma el profesor, «así que pueden crear misiones y visiones desde cero».

El poder silencioso de la cultura

Ese último punto nos lleva al ámbito de la cultura corporativa, la fuerza menos visible en juego en estos escenarios, pero que algunos académicos dicen que es el filtro definitivo que utilizan los empleados para tomar decisiones.

La cultura —la forma en que se comportan las organizaciones, en contraposición a los objetivos que establecen— puede determinar quién se siente atraído por una empresa, quién se queda y quién se marcha. La cultura es a lo que se refieren las personas cuando describen a Mira Murati, quien dejó OpenAI como directora de tecnología para fundar Thinking Machines y fue seguida por 20 empleados, como una líder de bajo ego. «En OpenAI, era conocida por su inteligencia emocional y su falta de ego, lo que le valió la lealtad del personal de investigación e ingeniería», informó el Wall Street Journal .

Jennifer Chatman, decana de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California, Berkeley, y académica con décadas de experiencia en el estudio de la cultura organizacional, declara a Fortune que las empresas de todos los sectores deben prestar atención a los salarios del mercado, ya que la cultura nunca compensará una remuneración menos sólida. Sin embargo, mantener una remuneración competitiva, afirma, «les da a las personas la oportunidad de reflexionar detenidamente sobre cómo encajarían en la orientación de la organización». Eso es positivo, añade. «Cuando las personas se incorporan activamente en función de la cultura, se obtienen numerosos resultados positivos: rinden mejor, se quedan más tiempo, se comprometen más. Pueden ascender en la organización con mayor eficacia».

En algunas culturas empresariales, reclutar a empleados de alto rendimiento simplemente pagando más se ha normalizado, pero Haas advierte que construir relaciones transaccionales “nunca ha sido una buena manera a largo plazo de generar altos niveles de desempeño, innovación y compromiso en las organizaciones”.

De igual forma, los directores ejecutivos tienden a caer en uno de dos bandos: promueven a las estrellas a toda costa, reforzando a menudo la idea de que un solo genio, generalmente joven y masculino , puede hacer o deshacer una organización, o bien construyen equipos sólidos y apoyan una inteligencia colectiva. Las investigaciones demuestran que esto último es mucho más sostenible, afirma Haas. Bajo un modelo estrella, «se cuenta con personas que realmente pueden optimizar sus capacidades y aportar más a la organización, y se puede ser flexible», dice Chatman, «pero cuando se van, el problema es grave».

El equipo gana

Cada vez más, el modelo de equipo parece ser el preferido por los líderes tecnológicos, al menos según las entrevistas que han concedido a la prensa. Lisa Su, directora ejecutiva de AMD, declaró recientemente a Wired: «Creo que el dinero es importante, pero, francamente, no es necesariamente lo más importante a la hora de atraer talento». Si bien las empresas necesitan estar al mismo nivel salarial que sus competidores, también comentó que no se imaginaba pagando cifras millonarias para atraer a un nuevo empleado, y explicó: «En realidad, no se trata de una sola persona en nuestro mundo».

A principios de este mes, Anton Osika, director ejecutivo de Lovable, un software de creación de sitios web con inteligencia artificial,  declaró en un podcast tecnológico : «Si supiera quién es el ingeniero ideal para contratar, quizá podría aumentar nuestros rangos de compensación para conseguirlo. Pero no sé quiénes son los mejores. Así que necesito averiguar si son realmente buenos para trabajar con ellos. ¿Son moldeables?».

Peter Schein, cofundador de OCLI.org, una empresa de consultoría que fundó junto con su padre, el difunto académico del MIT Edgar Schein, comparte estas opiniones. Los líderes más eficaces cultivan una cultura de aprendizaje e intercambio de información entre equipos, afirma. «La persona brillante con una visión brillante de cómo llevar [su modelo] a la siguiente versión, siempre estará ahí», afirma Schein. «Pero también apuesto por el equipo nueve de cada diez veces más que por la persona».

El consejo de Schein para los líderes que quieren retener a su gente, o convertirse en el tipo de CEO con el que los empleados talentosos puedan volver a trabajar algún día, es simple: "Es más fácil retener a las personas con las que realmente has construido una relación, no tratar a las personas con esta distancia profesional que dice que son [solo] recursos humanos".

“Estos son humanos que resultan ser un recurso”, dice. “A algunos de ellos tendrás que protegerlos”.

¿Qué hacer para retener a los empleados talentosos?

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  Estudia y define tu cultura. Google lo ha hecho bien, afirma Chatman. En resumen, parte del riguroso proceso de entrevistas de la empresa les permitió encontrar personas curiosas por naturaleza, ya que era más probable que esos solicitantes estuvieran anticipando las nuevas tendencias e innovaciones. Dado que toda la empresa tenía la misma orientación, los nuevos empleados tenían más probabilidades de encontrar puestos satisfactorios en toda la organización. Encontraron una carrera en Google, no solo un trabajo.

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  Esté atento a las brechas culturales. Si la gente abandona su empresa a un ritmo alarmante, podría ser una señal de que su cultura se está debilitando o de que no se ajusta a la estrategia o misión que ha declarado, afirma Chatman.
  
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  Usa el pago para iniciar una conversación. Si alguien está pensando en irse, dice Chatman, un líder debe reunirse con esa persona para comprender qué le sucede. ¿Se siente identificado con la cultura y la misión de la empresa? ¿Cuáles son sus aspiraciones? ¿Podrían verse realizadas si se queda? "La manera más fácil de hacerlo es asegurarse de que su oferta no esté muy por debajo del estándar de la industria, y luego partir de ahí", dice.
  
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  Reconocer la diferencia entre misión, valores defendidos y cultura. Las misiones cambian cuando lo hacen las condiciones del mercado, y los valores defendidos suenan muy bien en la pared de una empresa, dice Schein, pero la cultura son "suposiciones profundamente arraigadas sobre cómo esta empresa sobrevive y prospera, y se desarrolla con el tiempo". Suele hacerse más evidente durante una crisis. Es entonces cuando los empleados estarán atentos para comprender la verdadera esencia de la empresa y cuándo podrían decidir irse.

Esta historia apareció originalmente en Fortune.com

Autora Lila MacLellan