La primera premisa la tomé del Ing. Grompone, de su libro La Danza de Shiva , que es extremadamente interesante. Hay una idea que en informática tenemos bastante clara -quizá el común de la gente no la tiene tanto- que es que la historia acelera . Lo que quiere decir es que las cosas pasan mucho más rápido que antes. Mi hijo va a vivir muchos más avances, muchas más revoluciones que nosotros.

Creo que tenemos todos los aparatitos que necesitamos, no necesitamos más. Tenemos el celular, tenemos la conexión en el messenger con la computadora, tenemos el correo electrónico. Básicamente, estamos satisfechos con lo que tenemos; no decimos que nos falta un aparatito nuevo más. No se nos ocurre qué va a pasar en el futuro. Pero lo que les digo es que es una ilusión óptica. Que no se nos ocurra no significa que no va pasar. Seguramente va a pasar, hay razones de fondo que dicen que esa tendencia va a continuar.

Así que en el 2030 nos vamos a llenar de aparatitos, aparatitos que ni se nos ocurre que tenemos. Y quizás sean todo virtuales.

El segundo punto es que la historia es no lineal. Nosotros, por una cuestión quizás de la revolución industrial -en realidad no sé porqué, quizás porque sea fácil nomás- estamos acostumbrados a las cosas lineales. Al crecimiento de la economía al 3% anual y todo ese tipo de cosas que son lineales. El asunto es que hay muchos fenómenos que no son lineales, y por no lineales me refiero a que pueden ser cosas muy complejas. Pero en realidad lo que me interesa resaltar ahora es -y si quieren piénsenlo en su propia vida personal- que la historia son largos períodos de estabilidad donde no pasa nada, y pequeños períodos de tremendas crisis donde la verdad que nadie tiene idea de cómo ella termina. La historia del Uruguay del 2001, 2002 y 2003 hasta ahora, es un ejemplo de eso. Son básicamente períodos de muy difícil predicción y de resultados que nadie conoce. Los sistemas que tienen ese comportamiento hacen que en ese momento sea extremadamente difícil predecirlos, al revés del clima que cada vez se predice mejor. No se ha avanzado un milímetro en la predicción de terremotos y justamente es porque tiene ese tipo de cosas.

En la parte tecnológica, vivimos en esos sistemas que se llaman críticamente auto organizados, lo que quiere decir grandes períodos de estabilidad, pero en determinados momentos crisis brutales que modifican totalmente el sistema, e incluso lo cambian de naturaleza.

De acá al 2030 vamos a pasar muchos de esos períodos. Si la historia acelera, entonces lo que vamos a tener son períodos en los que más o menos podemos predecir lo que va a pasar con nosotros y períodos en donde van a haber unas crisis que... vaya a saber cómo se resuelven.

MÁS COMUNICADOS
La tercera cosa la tomo de un zoólogo que se llama Desmond Morris, que lo que dice es que como personas tenemos más cosas innatas de lo que nos parece. Somos más parecidos al mono de lo que creemos. Tenemos casi tantos genes como una planta, y nos pensábamos seres tan superiores. El asunto es que tenemos un conjunto de cosas innatas muy fuertes en nosotros. Una de esas cosas es la necesidad de comunicarnos. Somos un animal gregario desde que cazábamos el mamut y teníamos que juntarnos unos cuantos para pegarle. Estamos acostumbrados a comunicarnos. Eso influye directamente en nuestra tecnología.

No sé realmente a dónde va nuestra tecnología. Lo que sé es que en 2030 vamos a estar mucho más comunicados que ahora, con comunicaciones mucho más sofisticadas. Es decir, lo que va a pasar es que nos vamos a comunicar mucho más, y el comunicarnos tiene un efecto secundario muy importante. Hay dos cosas de ese animal gregario: necesitamos comunicarnos y necesitamos separar: éste es el grupo al que pertenecemos y éste es el grupo al que no pertenecemos. De alguna manera y de forma innata vamos a tener grupos, como siempre los tuvimos. Lo que pasa es que normalmente los grupos eran geográficos, la distancia era la que nos hacía dividir los grupos, en particular en la tribu cazadora-recolectora. El grupo era los que habían nacido en esa aldea, en ese lugar. Al romper ese tema de la distancia, lo que vamos a tener es grupos no geográficos.

El movimiento de Internet es un ejemplo que va en esa tendencia, a grupos no geográficos asociados alrededor de intereses particulares. Si teníamos algunos grupos de ese tipo, vamos a tener muchísimos más, lo cual de alguna manera va a tener el otro efecto: que vamos a tener canales de comunicaciones brutales y mecanismos de falta de comunicación terribles. Porque dentro del grupo nos vamos a comunicar extraordinariamente bien, entre los distintos grupos probablemente no. Vamos a tener, casi, maneras de entendernos unos con otros.

LO IMPREDECIBLE DE LAS CRISIS
Vamos al tema de las crisis que no se pueden predecir. Si le toca a uno, es muy malo, si le toca al resto del mundo, es muy bueno. Porque esas son las oportunidades donde se barajan otra vez las reglas de juego.

Es muy difícil competir en un mundo o en un mercado donde hay grandes competidores oligopólicos. Es muy difícil atacar ese mercado. Por ejemplo, es muy difícil atacar el mercado de automóviles. Nosotros nos podemos juntar, ahorrar algún dinerito y ponernos a fabricar autos para competir con Toyota. Lo que pasa es que eso es extremadamente difícil, no se puede en este mercado.

Pero supongamos que el mundo de los automóviles está sujeto a estos cambios tecnológicos no predecibles. Supónganse que el motor de combustión tiene muy poco futuro. Hay una discusión entre híbridos y celdas de hidrógenos o cosas por el estilo. ¿Qué pasa en esas situaciones? La gente de la bolsa más o menos lo sabe, porque ha sufrido esas crisis y más o menos las ha estudiado. Y son los jugadores que jugaban antes de la crisis. Normalmente los grandes jugadores son más o menos estables, pero aparecen nuevos. De la misma manera que en la crisis del 29 la acción más importante fue la General Motors y después del 29 pasó a ser AT&T en los Estados Unidos, de la misma manera esas cosas nos ayudan.

Yo espero que haya una serie de crisis importantes en la industria del software, que sean capaces de derribar gigantes. Nadie tiene el cielo comprado en la industria del software y eso es una tremenda oportunidad. Ahora, claro, sería bueno que no se nos caiga el obelisco arriba. También tenemos que tener cuidado que no nos pase lo mismo. De alguna manera esas crisis nos van a favorecer, en la medida que estemos suficientemente informados de cuáles van a ser las nuevas reglas de juego.

Y lo tercero más importante -vean si el futuro es difícil de predecir-, si no es razonable, en software por lo menos, que haya un conjunto de sabios que nos digan con precisión hacia dónde va el mundo. Entonces, lo mejor es, que de alguna manera tengamos un mecanismo para barrer la cancha, que tengamos alguna posibilidad de ver todas las oportunidades. ¿Qué quiero decir con esto? Yo esperaría que hubiera un conjunto de empresas independientes, separadas, que cada una tenga su propia idea de hacia donde va el futuro y alguna de ellas le va a pegar.

Lo que quiero decir es que tenemos que cazar con perdigones, y no podemos cazar con mira telescópica. No podemos apuntar demasiado bien al blanco porque no sabemos donde está, así que mejor tiremos con una escopeta que disperse los perdigones y esperemos que le peguemos a alguno. ¿Eso qué significa? Significa que la industria del software tiene que tener algo parecido a la biología, un ecosistema. De alguna manera no tiene que haber una o dos empresas monopólicas que dirijan lo que van a hacer. No tiene que haber un conjunto de sabios que nos expliquen hacia donde va el mundo, sino lo que tenemos que tener es un conjunto de empresas, de la misma manera que hay un conjunto de especies en un ecosistema que interactúan de una forma más o menos ad-hoc. De alguna forma y siguiendo con la analogía de cooperación y competencia, uno podría ver la cebra y el león. Es claro que compiten pero en algunas situaciones también cooperan. Lo que necesitamos es ese esquema de cooperación y competencia. Es lo que nos puede hacer fuertes.

Pienso que nosotros en Uruguay, relacionado con nuestra escala de valores, naturalmente hemos formado ese ecosistema de empresas de software. Creo que de alguna manera lo hemos hecho y tenemos que seguir profundizando en ese esquema.

* Síntesis de su exposición en el seminario de Cofac
Nicolás Jodal es ingeniero de Sistemas

Revista Dosmil30.
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