Opinión | Infraestructura y cultura: el círculo virtuoso de la digitalización

Pocas empresas e instituciones lograron pasar a operar en ‘modo digital' con rapidez en esta pandemia. Muy pocas lo hicieron sin experimentar problemas graves, y menos todavía lograron hacerlo manteniendo la calidad de sus servicios.

En nuestro país los casos exitosos presentan un patrón común que resumo en dos párrafos para luego profundizar:

• El 13 de marzo ya contaban con la infraestructura informática.
Estas organizaciones ya utilizaban todas las capacidades de la tecnología. Habían incorporado la tecnología para aumentar la productividad, por ejemplo para eliminar correos y reuniones innecesarias.

• El 13 de marzo ya contaban con la cultura que les permitía, no solamente aprovechar la tecnología, sino también maximizar el valor agregado en cada proceso.
Lo importante no es "la cantidad de horas que un empleado está sentado en una silla", sino el valor que agrega a los procesos en los que participa.

Estas organizaciones (hasta donde conozco) no tenían "planes de contingencia ante una eventual pandemia", pero el buen uso de la tecnología y de la cultura para mejorar su productividad y la calidad de sus servicios les había dado una fortaleza adicional.

Nassim Nicholas Taleb, en su libro "Antifrágil: las cosas que se benefician del desorden" enfatiza que las organizaciones exitosas son capaces de aprovechar la incertidumbre y los cambios disruptivos, son "antifrágiles". Mientras que las organizaciones frágiles se quiebran y no son capaces de adaptarse rápidamente a situaciones cambiantes e inesperadas.

La infraestructura
Las infraestructuras exitosas muestran la típica construcción ‘en capas'. Una ‘capa' tecnológica resuelve un conjunto de problemas y los encapsula en servicios. Esos servicios son suministrados a la capa superior, y sus usuarios no tienen que preocuparse por las complejidades subyacentes. Así la Internet nos permite comunicar equipos utilizando una serie de protocolos que no tenemos por qué conocer ni gestionar, simplemente usamos los servicios disponibles.

La mensajería ‘usa' los servicios de la Internet e implementa otra capa de servicios para los usuarios, que nuevamente no tenemos que lidiar con los detalles, sino que simplemente los usamos. Esa arquitectura ‘en capas' es típica de los sistemas tecnológicos bien diseñados e implementados.

No hay digitalización sin conectividad
Es obvio, pero tampoco es tan sencillo. Muchas empresas e instituciones descubrieron con preocupación que no contaban con conectividad básica en todos sus locales. Instalar esa capacidad en el medio de la cuarentena no resultó sencillo.

No hay digitalización sin servicios de calidad
En muchos lugares el correo resultó un problema y no una herramienta. Las casillas de correo llenas (miren que no es exageración), problemas con los respaldos en medio de la cuarentena, servidores locales que requieren acciones de mantenimiento diarias, etc.

No hay digitalización sin acceso remoto
"Por razones de seguridad el acceso está limitado a los usuarios conectados a la red local". En 2020 todavía suena esa vieja excusa para no encarar y resolver el acceso remoto a varios sistemas. Es cierto que no es un problema trivial, ¡pero tampoco es un problema insoluble!

No hay digitalización si los sistemas principales no están en ‘la nube'
El acceso remoto está relacionado con los sistemas en ‘la nube', pero contar con almacenamiento y servicios escalables es mucho más que simplemente poder acceder a los sistemas desde la casa. Ante todo, significa que los sistemas muy, pero muy raramente van a estar fuera de servicio y, si esto llegara a ocurrir, solamente sería por escasísimo tiempo. Los sistemas centrales de la organización son una capa de la infraestructura. La tecnología para gestionar esa capa en forma remota no solamente está disponible, hace ya varios años que está madura y por lo tanto su costo es accesible.

No hay digitalización si tenemos procesos en papel
Eliminar el papel es difícil, en general empezamos por lo más sencillo y queda ‘para después' lo que más nos cuesta. Ejemplos típicos son las autorizaciones y las conexiones con clientes y proveedores. Las autorizaciones porque los jefes y gerentes "siempre lo hicieron así", y les cuesta cambiar. Y las conexiones externas porque son temas realmente un poco más complicados. El COVID-19 puso de manifiesto la debilidad de muchos procesos y sistemas. Tenemos que ampliar el alcance de nuestros análisis de riesgos y realizar las inversiones necesarias.

.
No hay digitalización sin herramientas para el trabajo en equipo
La mensajería personal instantánea (como WhatsApp) sin lugar a duda contribuyó a transformar la manera de comunicarnos. Forma parte de la vida cotidiana, la usamos para el grupo del asado, para la familia, y en muchísimos contextos. Hoy es poco elegante llamar por teléfono directamente sin enviar un "te puedo llamar" previo.

Pero NO es una herramienta de trabajo ni pretende serlo. En primer lugar es individual: en esta herramienta los datos son personales, no de la organización. En segundo lugar, existen herramientas de trabajo colaborativo con más y mejores prestaciones, que integran gestión de reuniones, seguimiento de tareas, calendario, trabajo conjunto y más.

En definitiva, la infraestructura propia de una organización digital comienza por las computadoras, pasa por el acceso, las redes, ‘la nube', los sistemas, las herramientas de trabajo colaborativas, la eliminación del papel.

PERO NO ALCANZA.

La cultura
La otra dimensión de la digitalización es la cultura de la organización.

Medimos lo que hacemos. Hacemos lo que medimos
Medir no es nada fácil. Mucho menos con una regla vieja, toda machucada y que está graduada en unidades antiguas.

Una cadena de montaje antigua descompone un proceso productivo en acciones simples. Cada una de esas acciones se debe ejecutar en un orden establecido (de ahí el concepto de "cadena de montaje") pero cada acción se puede realizar con cierta independencia de las otras. En la cadena de montaje los operarios son intercambiables, lo importante es que realicen las acciones en los tiempos preestablecidos. Se trabaja en turnos, se mide en la cantidad de horas trabajada, y en consecuencia se incentiva la puntualidad, el presentismo, etc.

Esa es la unidad de medida ‘heredada'. Si nuestra organización mide el valor agregado por una persona contando las horas presenciales, resulta que no estamos midiendo valor agregado, sino simplemente presencia y en general ignoramos si el "alma" también está presente.

Todo sistema de medida empieza de forma razonable, pero indefectiblemente, tal como lo expresa la "Ley de Goodhart", pasamos de "medir lo que hacemos" a "hacer lo que medimos". Por lo tanto, si los jefes y gerentes siguen midiendo con reglas de principios del siglo XX, la cultura de la organización estará muy lejos de aprovechar la infraestructura digital. Tendremos quizás "un caballo más rápido", pero nunca un automóvil como en su momento dijo Henry Ford.

La digitalización permite y requiere altos grados de autonomía
Medir resultados y no horas-silla es un paso, un siguiente paso es abrir nuestros sistemas a la crítica y a la mejora interna. Muchas veces no son los jefes y gerentes los que conocen los detalles de un proceso, son los trabajadores. Y los trabajadores pueden aportar muchas mejoras e innovaciones si se les escucha cuando presentan ideas.

Por ejemplo, a través de concursos internos de ideas, o implementando una "ventanilla abierta" a propuestas de mejora que recorrerán un proceso conocido y que podrán ser aceptadas y aplicadas. Estas prácticas permiten estimular esas ideas y aplicarlas, generar casos de éxito y difundirlos. Premiar la innovación con diversas clases de incentivos es clave para construir una organización dinámica. La digitalización permite registrar fácilmente todas esas instancias y oportunidades, permite gestionar internamente estos procesos de innovación casi sin costo adicional.

Muchas innovaciones se abren paso en la organización de abajo hacia arriba, pero la construcción de la cultura requiere principalmente acciones y liderazgo de la alta dirección.

Como en todos los procesos de cambio: es necesario el compromiso de la dirección
La infraestructura es en definitiva un conjunto de herramientas organizadas en capas. Cuando usamos una herramienta es imprescindible que sea la adecuada (no martillos para tornillos), y de la calidad adecuada (no casillas de correo que se llenan).

Las buenas herramientas utilizadas en el marco de una cultura adecuada permiten construir organizaciones dinámicas, capaces de adaptarse y crecer cuando las condiciones cambian, organizaciones que son ‘antifrágiles'.

Saber medir el valor que se agrega en cada instancia y contar con personas que participan activamente en los procesos de mejora y de innovación internos conforman las bases de la dimensión cultural necesaria para aprovechar al máximo las herramientas.

Para construir una cultura digital e innovadora es necesaria una visión clara, el compromiso de la dirección y medidas concretas. Esto implica equivocarse muchas veces, corregir errores y ser capaces de rectificar rumbos.

La cultura se crea de arriba hacia abajo. El ejemplo de la dirección, la participación primero de los gerentes, luego de los jefes para alcanzar finalmente a toda la organización. No hay atajos ni caminos fáciles. Hace falta liderazgo del verdadero, no bastan arengas, declaraciones y frases bonitas.

No sé quien lo dijo y obviamente no importa: "un líder tiene la razón al final de la reunión, no al principio".

Ing. Fernando Brum, Consultor Internacional
@fbrum34